人们常常会认为会存在全能型选手面对所有情境和商业

　　商业环境、战略、文化、组织、利益相关者，任何一个遭到漠视，都将让高管的成功梦想破灭。
　　没人会期望杰出的足球运动员同时也擅长打板球，或者假设音乐会上技艺超群的小提琴手弹起钢琴来也能发挥出同样的水准。然而，一旦说到领导力，人们常常会认为会存在全能型选手，面对所有情境和商业挑战时都能无懈可击。
　　对于全能型选手的误解或许在一定程度上源自我们对自我的认知：我们往往认为自己具有适应能力，能够在任何领域获得成功，拒绝承认我们的表现实际会受条件限制，而这些条件是我们无法掌控的。因此，顺理成章地，我们也会觉得高绩效的企业领导者能够在任何地方取得成功。我们有着将领导者（尤其是CEO）光环化的倾向，再加上评估高管个人的精准工具越来越多，因此我们越来越相信一定会有领导者在所有领域都战无不胜。
　　然而，大量的学术研究、高管名人的失败故事以及个人的经验我们多半都见过某位高管在处理某种领域的问题时如鱼得水，但在另一个领域却举步维艰，这些都证明环境确实很重要。
　　01hr环境与高管领导力的关系
　　高管的表现很大程度上取决于其个人的能力、领导风格以及与所需承担的角色性质和所面对的具体问题（包括团队、组织和商业环境的要求和限制）相关的专业知识。CEO这个群体已经认识到了在评判高管表现时脱离环境的风险。诺和诺德公司（NovoNordisk）的CEO拉尔斯（LarsRebienSrensen）曾表示：我与管理团队的协作施加的影响力会在15或20年后得到评价，只有到那时人们才能断定我们是否做出了正确的选择。到时候会有不少人想拿石头砸我们。再说，我反对崇拜CEO的做法。这在很大程度上是团队努力的结果。
　　在某种程度上，环境因素与高管的表现之间的联系似乎一目了然。因此，比如说，正在经历彻底转变的公司会在寻找新领导者时优先关注领导转型的经历。但这一角色所代表的目标仅仅只涵盖了应当考虑的一部分环境因素。正因为如此，在同样角色上取得过成功的人
　　也不一定就是十拿九稳的选择。例如，对明星股票分析师的研究发现，被新的公司挖走之后，这些人鲜有能再取得同样水准的成绩；这些分析师在新公司的表现平均下降了20，即使五年之后也并未恢复之前的水准。这些分析师在老东家那里取得的成功取决于该公司的一些具体因素包括资源和能力、系统和流程、领导力、内部人脉、培训和团队，这些都与新的工作环境存在差异，而且很难复制。
　　对最高级别的高管来说环境因素很重要。根据对20位前通用电气（GE）高管（包括）的调研，即使是同样拥有最受艳羡的培训背景通用电气，许多高管在走上其他公司的领导岗位之后的表现也是参差不齐（他们在新公司被委以董事长、CEO或CEO候补的重任）。尽管大多数任命一开始都得到了股市的积极响应，并且有些领导者引领其新组织取得了超越同行的成绩有一位领导者的年化收益率达到了70，高于同类公司，但是其他人的表现都低于过去的水准，年化收益率才30。该调研在总结中表示：如果管理技能可以转移那么差异在哪里？就在环境上。
　　高级领导的角色的环境与其在该岗位上高效工作所需的能力、经验和领导风格有着直接联系。如果公司面对的是不断变化的、高强度的竞争环境，那么正确地制定企业战略可能是新上任的领导者在该公司需要应对的主要挑战。如果组织面对的是人才争夺战，需要改善员工积极性和忠诚度，文化可能会是企业的主要挑战。只有在详细定义企业的挑战（包括高管领导时的条件）之后，才有可能理解企业需要什么样的领导者。
　　对于组织中最高级别的领导者（尤其是CEO）来说，高管领导的环境包括外部商业环境、战略、文化、组织复杂度和利益相关人的期望。只有最高层的高管才有能力用明确的指令，根据不断变化的商业格局为公司设定战略，重新调整组织的架构，且重新塑造组织的文化。
　　由于最高层领导者面对的环境和对他们的要求与一般经理或中层领导者存在巨大差别，SpencerStuart公司的高管评估手段包括了对环境的严格检查，考虑到了这些高层领导者所关注的独特问题。运用这一方法，再加上数十年来给各行业董事会和CEO就高层领导人的决策提供咨询的经验，我们得以就最高级高管所面对的领导环境提供一些洞见，将这种环境解读为一系列的相应的能力、经验和风格，并根据这些要求来评估领导候选人。
　　02hr对高管影响最大的五个因素
　　尽管一个情境需要考虑到其环境的许多方面，但从我们的经验来看，以下5个方面最能影响新的领导者的成功几率：
　　1。商业环境：外部市场条件（包括商业环境内部的变革速度和复杂程度）为领导者提供了重要的环境。这一点对于CEO来说尤其如此，因为他是组织中最应该负责关注公司外的发展并解读这些发展对于组织的意义。
　　这里要考虑的问题是：外部环境中的哪些问题或情境会对企业路线的制定和执行构成挑战，或者让路线的制定和执行成为领导者该最优先处理的问题？需要考虑到的条件包括竞争格局、行业动态的变化、颠覆性的技术或商业模式，以及商业环境波动稳定的程度。
　　与成熟的、高度稳定的行业相比，在新的、正处于波动或高速发展期的行业中，CEO对绩效的影响力要大得多。同样，当企业拥有丰富的资源，但机会有限时，CEO对企业绩效的影响力更大。
　　2。战略：组织的战略也是高级领导者面对的整体环境中的一个关键组成部分。例如，以差异化产品和服务为核心的战略对领导者所要求的能力和专业知识与强调卓越运营和效率的战略要求的不同。同样，成功的国内企业如果采用了全球化的战略，其领导者的能力可能也需要适应这种变化。
　　一家正在快速成长的消费者医疗设备公司聘请了一位新的CEO，对他们来说，选择正确的战略尤其重要。这家公司增长的速度很稳定，但董事会相信，如果调整战略方向，强调在全球范围内采用最佳的运营实践，增长速度会更快。新请来的CEO此前任职过的公司规模比他们大得多（运营环境差异非常大），但就战略挑战而言，他拥有与这方面高度相关的经验，包括领导技术要求非常高的医疗设备制造型企业。他在更大的公司的任职经历说明，他知道如何调整业务规模和实现企业的全球化。当他担任CEO之后，他帮助领导团队紧盯正确的战略机会，引入了运营过更大规模的组织的新领导者，对流程进行变革以支持更大规模的组织，并且提高了决策速度，促成了收入和利润的强劲增长，并不到两年的时间内让股价翻了一番。
　　3。文化：另一个重要的环境因素也值得考虑，那就是组织文化，以及领导者需要在多大程度上与该组织文化保持一致，或者作为一股力量去推动变革。某些情况下，例如需要提高人才水准，出现人员留任问题，员工积极性低，高级领导团队之间缺乏信任协作，或者不适应组织文化，甚至组织文化本身有害，就应该在决定领导人时要求组织更关注文化环境。
　　举个例子，一家总部设在美国的农企的董事会在考虑领导者的继任候选人时，很重视其影响组织文化，把握正确方向的能力。CEO继任候选人擅长分析，对该行业有深入的了解，在运营方面也有丰富的经验。但是在企业波动性日益增强的时期，该董事会的最终判断他们需要更自信、更可靠的领导团队，企业文化也应该更强调以结果为导向，更注重学习和创新。目前排名靠前的继任候选人强烈认同当前的企业文化，对传统流程和协作的拥护更甚于对绩效负责。董事会最终判断该高管不能对企业的文化产生足够的推进力，并选择了另一位候选人。
　　4。组织复杂度：启用新的商业或运营模式、新技术、新领导、文化变革或新的组织架构都会增加组织和领导者的角色的复杂度。不论新领导者是从内部提拔还是外部招聘的，低估变革的程度及其对组织的影响都会导致失败。正在经历转型变革的组织中，领导者需要在人际关系和社交意识方面拥有更高的智慧，好让人们接受变革。如果领导者行动更敏捷，能够在不断变化的环境中更好地评估和调整其自身行为，也就更有可能在复杂度高的组织中取得成功。
　　以一家奢侈品零售商的CEO候选人为例，他具备所有正确的战略经验其任职经历显示他领导一家专业零售公司发展壮大，打造了一个强大的品牌，并开发了无缝式的多渠道业务，只不过，他此前面临的组织环境与如今的情况差异太大。该奢侈品零售商的现有品牌和客户群都大不相同，供应链更复杂，谈判能力更强，资本结构中债务比重更大，财务压力更大。考虑到这些差异，并且由于该高管在接受评估时的得分在自我意识和处理人际关系等方面较弱，董事会担心他可能会忽视来自组织的重要反馈，难以适应战略和运营动态方面如此巨大的差异。
　　5。利益相关人的需求和期望：对环境的评估还应该考虑到利益相关人的期望，包括员工、投资者和客户的期望。如果没能把包含在环境中的这些期望说清楚，可能会在之后导致其他问题，即使该高管的经验与就任角色的战略要点相符。
　　以一家私募股权支持的软件公司为例，他们聘请了一位声名显赫的高管担任CEO。该CEO的经历无可挑剔，并且行业、人际关系和运营方面的经验都符合董事会针对该公司战略所提出的要求。该公司的战略需要为多元化、地理位置分散的产品线整合出一个全球化的架构，并为销售、营销和产品开发活动应用范围更广的运营法则。然而，该CEO与董事会逐渐就期望的差异爆发冲突，包括为了达成长期战略目标所需的发展速度和投资水平；私募股权公司希望该企业实现较高的EBITDA（编者注：息税折旧及摊销前利润）目标，而该CEO则认为需要进行更多并购以打造一家真正全球化的企业。最终，该CEO离开了这家公司，到其他地方继续大显身手。