精细化管理降低企业成本

　　企业在实现规模扩张的同时，如何确保发展质量效益与规模速度同步，实现人、资源、环境相互协调，最大限度地减少费用投入和支出是企业持续发展的核心任务。近年来，长庆油田公司采油六厂通过积极开展精细成本研究，以成本动因理论为主线，建立起一种基于成本动因理论的生产经营基础数据对标模式，经营管理持续规范，降本增效成果显著，精细化管理水平显著提升。
　　实施背景
　　近年来，随着油田不断开发，地层情况越来越复杂，老井所占比例不断加大，部分老油田双高特征明显，老油田管理的难度上升，单井产能降低、含水上升、设施老化严重等问题逐渐凸显，生产运行中电费、运费、维修费居高不下，增加了成本控制的难度。因此，面对发展的重重挑战，通过精细化的成本管理，降低成本提高效益，已成为未来发展的必由之路。
　　主要作法
　　加强数字化建设。采油六厂按照油田公司要求，全面推进数字化管理，不断完善数字化成本分析功能，实现四化（应用实时化、采集自动化、信息标准化、手段数字化）为精细成本管理提供基础平台。
　　全面预算管理。坚持三保三压一减少的原则，充分做好业务预算与财务预算的结合，促进预算制定的合理性。以月度预算为管理手段，优化业务工作量及资金量计划，保证年度预算平稳运行。坚持月度例会制度，每月召开月度预算对接会。平衡会、预算符合率分析会，对月度预算执行差异较大的单位，及时进行通报，确保预算符合率和财务结算率。围绕预算目标，以零基预算为主，水平法为辅，工作量与价值量相匹配，采用合理定额标准，按照谁受益谁具体控制的原则，科学、合理地分解预算指标。根据采油六厂内部不同单位实行不同的预算控制方法。
　　生产管理过程控制。积极采取滚动与外扩相结合，平面与剖面相结合立体勘探，提高成功率。坚持平面不放弃，剖面上力度的原则，深化对地质综合研究，提高含油规律的认识；健全资料，规范录入，扩展勘探数据信息库。同时强化对钻井队伍的有效管理，控制市场化成本。
　　通过精细油藏研究、精细技术应用、开拓油藏精细开发的方法，提高采收率，降低采收成本。在产能建设方面，以产建项目组为核心纽带，有效利用数字信息系统，推进全面沟通，全力协调，提高建设项目的统筹规划性，加强对施工队伍的监督管理，提高项目施工质量有效促进产能建设与实际产能匹配，确保建成项目高效运行。
　　建立起年度计划曲线控制，新井动态追加计划编制，利用互联网建立拉油平台，使生产组织更加精细化、实时化、直接化，实行每日产量跟踪，五天产量分析，旬度产量分级汇报，月度专题研究，实施薪酬靠业绩、增收靠导向的业绩考核等措施，促进原油生产良性循环，确保产量平稳运行。
　　构建成本考核体系。建立厂、作业区、班组三级降本增效考核机制，以可控、量化为原则，把成本分解到班站岗位，把可控成本下达到每台设备上，做到班班算账。并坚持严考核、硬兑现，充分发挥考核工作的激励作用。
　　根据厂内各职能部门对成本的控制权限，将构成成本的各个项目精细分解，保障所有指标无遗漏。另外在成本考核指标的分解制定过程中，要坚持宽严相济的原则，即指标制定要切实合理，同时要具有一定的挑战性。
　　以产量及业务工作量的运行数据为基础，建立红、黄、绿牌成本预警机制，在厂网页进行公示。对没有工作量匹配的超支费用亮红牌警示，停止费用计划审批。有工作量但超预算费用亮黄牌预警，加强重点审批和结算控制。对平稳运行费用项目亮绿牌，执行正常审批和结算。
　　在全厂推行成本项目内外压的考核办法，要求各单位在受到全厂统一考核的方式下，通过内部制定的项目就需要加强管理措施对其内部施加压力，层层传递。针对特殊用料，实行单项材料项目双重压制度，由主管部门对其考核的同时，作业区将其定额到每个人头上，形成人人管理，全局共抓，全方位受控的局面。
　　实施成本对标管理。利用信息系统建立对标数据库，定期搜集团内外企业先进的成本管理做法，定期进行成本执行情况调研，利用信息系统实现信息共享，在此基础之上结合对本厂成本动因的分析，筛选多项关键指标，形成成本对比数据库。
　　横向上将对标延伸至厂外，纵向上将对标延伸至三年内成本预算执行情况，形成贯穿于对标管理始终的纵横对标主线。厂内对标按照区块内对标，阶梯式降标的思路同一区块内高成本的单位要向低成本单位水平看齐、高成本的区块平均水平要向低成本区块平均水平看齐；厂外对标主要是采油六厂与地理位置相近、地质条件相近单位进行对标。历史同期比较，主要是与历年预算实施情况进行对标。
　　明确各单位在对标管理中的责任，由成本对标管理领导小组确定影响成本费用的动因统计表，各单位按照要求进行数据统计，进行差异原因的分析，并提出控降措施。
　　强化六项保障措施。推行四挂钩管理法，即：成本与职责挂钩，明确成本控制责任人力资源；成本与考核挂钩，落实成本管理目标；成本与培训挂钩，增强员工成本控制力；成本与薪酬兑现挂钩，树立成本控制理念，提高员工素质，增强员工成本控制能力。
　　增强设备与数字化匹配度，加快促进智能采油厂建设；有效规范设备操作程序，降低设备人为损耗成本；提高设备养护维修能力，降低设备更新维修成本。
　　健全物资信息系统，促进物资采购流程高效运行；严格实施招投标管理，提高采购物资性价比；推行动态定额库存管理，加快物资周转效率。实行对库存的动态定额管理，保障安全库存，缩短物资储存周期，加快物资周转效率。
　　人才开发多手段，推行科技人才梯队建设，形成内部技术专家梯队，促进科技力量的有效接替；加大外部合作，走科技合作之路，形成优势互补、互惠互赢的开放式科技创新格局，提高了科技创新效率，加快了科技成果的实现。
　　建立HSE责任网络，落实各级安全环保责任；实现承保商与采油厂内单位一体化安全环保管理；实施八项措施，严格执行少、严、细的危险作业管理原则，确保特殊作业安全受控。
　　制度流程全面标准化，岗位操作程序精细规范，促进员工在日常操作中形成只有规定动作，没有自选动作的工作方式，实现工作高效、安全的目的。
　　取得的成效
　　油田可持续发展水平显著提升。2015年采油六厂储量和产量实现了两个翻番，同时建成了200万吨地面集输骨架工程，开发规模逐年扩大。先后荣获甘肃省五一劳动奖章全国五一劳动奖章油田公司安全生产金牌单位等28项国家级及省部级荣誉。
　　企业精细化管理水平持续提高。采油六厂精细成本管理模式注重利用考核评估，明确成本管理的弱项，再进行有针对性的对标优化，实现了成本管理纵向的持续优化；另外，转变传统的成本管理理念，更加系统准确地把握成本动因，从企业管理的各个单元、各个细节进行成本的有效管理，从横向上进行成本的全面管理，纵横形成合力，共同促进采油六厂精细成本管理水平的全面提升。
　　数字化与成本管理实现良性互动。通过精细成本管理模式的应用，一方面使数字化的优势充分发挥，丰富了数字化的内涵，使数字化价值更加明晰；另一方面明确数字化未来提升空间，例如数字化在信息管理方面应着重加强。这将有利于数字化系统有针对性进行完善和优化，促进数字化采油厂的全面建成。
　　全员成本控制能力显著增强。通过精细成本管理，逐渐扭转以往重生产、轻管理的传统观念，明确了人员素质是企业进行有效成本管理关键点之一，通过针对性的员工培训，使员工明确成本动因与自身工作息息相关，不断提升工作能力，进而增强成本有效管理能力，增强员工对成本管理的重视程度。同时，通过成本责任挂钩制，将成本目标落实到员工岗位职责，有效激励员工积极开展成本管理工作，将成本管理付诸于个人实践中，形成了时时想成本，处处控成本的精细成本理念，使成本时时处处受控。
　　（作者单位：长庆油田公司第六采油厂）
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