全球热恋一元店

　　样样1元10元3件，廉价的餐具、拖鞋、玩具堆满档口这是人们对一元店的普遍印象。但你能想象把一元店做到世界500强，年销售额超过200亿美元吗？
　　不要惊讶，这个世界就是这么邪乎。在一元店阵营中，达乐是世界500强的熟脸、美元树爬上了美国500强榜单、日本大创忙着蚕食全世界、新玩家Hollar则在电商市场打出一片新天地
　　这些一元店走的什么路子？
　　城市向左，乡村往右
　　达乐公司是最早登上世界500强的一元店，门店数量超过13000家，2016年营业额突破219億美元。之所以坐上美国一元店的头把交椅，达乐在门店布局上的打法功不可没。
　　达乐采取农村包围城市的策略，把大量门店开在了缺乏大型商超的城郊和乡村，相比商业发达的城区，一来门店租金低，二来竞争压力小。达乐的核心消费群体家庭年收入基本上少于4万美元，对于他们来说，比起开车去十几千米以外的城区商超，更愿意选择省钱又省时的社区一元店。
　　在门店选址上避开大型连锁商超的优势区域，并抓住了中低收入群体，达乐找到了自己的舒适区。
　　不同于达乐对大型商超的避让策略，另一家从郊区发家的一元店品牌美元树却大胆出击，把一半的门店布局在距离零售巨头沃尔玛不到3千米的范围内。要知道，关于沃尔玛有个叫五千米死亡圈的理论，在它周围几乎没有对手的生存空间。然而，美元树不仅活了下来，还活得很好凭借娇小的体型（门店面积仅占沃尔玛的110），把门店建在停车场旁边，缩短门店与顾客之间的步行距离，半路截胡沃尔玛。
　　更为重要的是，美元树还乘势深入中小城市腹地，把店开进住宅区，紧抓顾客高频次的小额购买行为，以量取胜。据统计，2016年美元树在全美的门店数量达到13000家，销售额达207亿美元，与达乐不相上下。
　　相比达乐和美元树从乡村逐步向城市渗透，家多乐从一开始就扎根城市，试图用中心开花的战略抢占一元店市场。不过，正因为把绝大部分门店都布局在城市，电商崛起对家多乐的冲击最大。
　　道理很简单，达乐和美元树即便是城市战略失利也没关系，还有城郊和乡村广阔的根据地。反之，家多乐一旦在城市失守，几乎无处可退。为了应付电商挑战，家多乐频繁提价促销，但这种假打折，很快就引起了消费者反感，导致经营惨淡，被迫不停关店。最后，家多乐被美元树收购，黯然退场。
　　把城市作为战略重心的一元店也有成功案例，比如日本大创百货。
　　传统一元店讲究便捷，门店越靠近社区越好，大创却把门店开在人流量较大的闹市区和购物商场，通过快速开店、扩大网点规模来实现薄利多销。另外，大创还摒弃了传统一元店的小门店模式，把门店做大，其面积基本都在500平方米以上，最大的甚至达上万平方米。这种大门店模式带来的是拥有超过4000种商品的超强火力，能够满足顾客逛店的需求，而不只是单纯购物。
　　目前，大创门店数量约5000家，遍及日本、中国、新加坡、韩国、北美等地，实现了一元店的跨国连锁经营。
　　便宜货上薅羊毛
　　门店布局只是一元店选择炮火的方向，真正支撑它们持续经营的是对供应链的严苛把控。
　　据相关数据显示，达乐的毛利率在31左右，美元树毛利率在35左右，而零售巨头沃尔玛在24左右。众所周知，毛利率越高，公司的盈利能力和成本控制能力越强，这说明一元店的优势并不只是低价，更重要是对成本的严格控制。
　　事实上，所谓的一元店，并不是指所有商品都以一美元出售，只是相比其他大型零售超市，大部分的货品零售价会偏低。达乐的商品价格比一般零售店低20，而一美元专区会用醒目的黄色1字特别标出，方便顾客挑选。
　　为什么达乐的商品这么便宜？
　　达乐进的货大多是小厂家生产的白牌产品（没有品牌），这类商品比一般品牌的价格更低。另外，达乐还通过与供应商合作小容量包装来降低商品单价。
　　商品廉价并不意味着顾客体验度也廉价，为消除顾客对商品质量的质疑，达乐会在采购环节上对质量和供应商进行严格把控。比如，要求儿童服装的供应商必须购买产品责任险、所有产品交付之前必须做化验检测、衣服上的拉链必须是YKK，以此最大限度地保障商品质量。达乐的贴心与严谨是它增强顾客黏性的有力武器。
　　相比达乐，美元树做到了真正的全场一美元，它的杀手锏是扫尾货。尾货主要以清仓处理货和遭受特殊情况的商品为主，比如被临时取消订单、商家急于脱手的货品，或者是由于标签印错无法销售的品牌商品。
　　虽然这些商品仅占美元树10的库存量，但它却对其他商品起着带路党的作用。而对于同一品类的商品，美元树通常只选择一两个品牌进行大批量采购，这种排他性策略既符合供应商的独家心意，也让美元树有了向供应商压价的资本，为自己腾出更多的利润空间。
　　日本大创则另辟蹊径，以量为弓，以快为箭。目前，日本大创在全球总共有5000家门店，它们体量大、内容丰富，60的商品都是从全球各地采购来的。大创坚持每天至少更新20种商品，以提高推新速度的方式来提高存货周转率和顾客的重复购买率，保证商品的快速流通。
　　规模化连锁经营与快速的上新能力，既让大创有了对话上下游供应链的主动权，最大程度地压低采购成本，又牢牢抓住了顾客的购物新鲜感。双管齐下，大大增加了大创一元店的市场竞争力。endprint
　　因此，当这种成本低、可复制性高的一元店遇上经济下滑时期，反倒会迎来更多因收入下降而节俭的顾客，这也是一元店们能够不断扩张门店数量，抢占市场份额的原因。
　　下一站，电商？
　　如今，一元店们都把目光瞄向了新的战场。一元店消费群体已经从中低收入者和中老年唱绝对主角，变成开始吸引各阶层、各年龄段顾客消费。
　　为了应对快速变化的市场环境和用户群体，达乐和美元树不得不苦练内功。移动互联网时代，大数据和信息化可谓门店的任督二脉。为此，达乐自主研发了一套可应用于Windows操作系统的移动平台DGMobile，对门店管理进行数据化、信息化升级。通过DGMobile，管理者可以随时随地掌握门店最新的销售数据，便于其更加科学地进行管理决策。
　　美元树则把自我升级的突破口定位在物流系统，试图通过降低物流成本，提高存货周转率来扩大商品的利润空间。美元树还要求门店管理者每周至少更新一次采购订单，尽可能地满足不同顾客的需求。
　　今年，达乐和美元树还在以往日用百货基础上增加了生鲜产品、美容护理用品和其他周边服务，谋求向全品类零售商发展。显然，两家都准备厚积薄发，以图在未来的一元市场中占得先机。
　　当达乐和美元树忙着门店升级的同时，一元店的新玩家创立于2015年底的Hollar一开始就放弃了线下实体店，把一元店搬到了线上。
　　即便在电商的巨大压力下，美国一元店的忠实顾客仍旧有8000万人。但基于成本等方面的考虑，并没有哪家公司开发一元店的线上市场。Hollar的诞生填补了这一空白。
　　Hollar主页采用瀑布流的形式展示商品，顾客不用翻页，商品会自动加载在页面底端，让顾客不断探索、发现，持续保持新鲜感。Hollar的月访问量在100万人次左右，其中80都是年轻女性。
　　Hollar的商品价格大多在10美元以下，为了降低仓储、物流等环节对盈利的损害，Hollar设置了消费门槛，规定顾客一次性消费额不能低于10美元，满25美元可以享受包邮服务。虽然这样的规定可能会使顾客在心理上稍感不适，但实际上，Hollar的大部分顾客的消费金额都超过了25美元，最大的订单金额甚至达到960美元，确保了盈利。
　　美妆和护肤品一直是一元店不敢做的，因为顾客对这类商品的选择更为谨慎，一般不会在廉价商店购买。但Hollar不仅做了，还做得很好，在这里还能找到正品的欧莱雅！原因就在于这些商品都是上季的尾货或者是当季销售量较低的产品，Hollar用低价购入，再把价格定得比品牌商稍低，很快就销售一空。
　　Hollar还利用自有品牌来增强顾客对Hollar的品牌信任感，既减少了顾客对质量问题的担心，又提升了利润率。
　　全世界的一元店都在寻求新的改变。
　　英国的一镑店也启动了线上店铺，超过2000种商品均定价为1英镑，并且不设置最低消费额；德国的一元店TEDi则宣布成为柏林赫塔足球俱乐部的衣袖管广告赞助商，以博得更多出位的机会，为向欧洲其他地区扩张做准备。
　　有人把一元店称为零售世界的怪客，它們贩卖最基本的日用品，却也贩卖刚需；它们蜗居在城市不起眼的角落，却生命力顽强、小而弥坚。只要实体零售这种业态存在，一元店大战的戏码就还会上演。