很多企业搞了半天矩阵制又被迫回到了事业部制多数是

　　组织结构设计的根源并不复杂，理解这个根源可能带来的冲击和影响，却是需要深思熟虑的。
　　前几天，一家企业的董事长朋友，请我去他公司。
　　一方面，他想了解我的新书《轻战略：量子时代的敏捷决策》更新的内容；另一方面，也想和我探讨一下他们公司最新的组织结构设计。
　　组织到一定规模，就必然面临重新设计的问题
　　期间，他向我展示了一张看起来非常复杂的组织结构设计图。我注意到一个新的部门产品和解决方案部门。
　　当时在座的还有几位高管，其中两位是刚从华为公司出来的。
　　我朋友特别提到：
　　这个部门就是为了向华为学习，因为华为有一个专门进行产品和解决方案设计的部门；这对整合公司的产品和技术资源，提供统一的解决方案，非常有好处。
　　于是我问他：
　　这个产品和解决方案设计部门，是利润中心还是成本中心？
　　他答不上来。
　　于是，我又向他解释了一些组织设计的基本原理。
　　事实上，在当今很多组织变革中，尤其企业发展到一定规模时，组织结构设计就成为很多企业领导者非常关注的话题。
　　一方面，这与整个战略的执行密切相关；另一方面，也与绩效管理、人员发展和领导者培养，都有着密切的关联。
　　如果抽丝剥茧的话，组织体系的设计只有两种最基本的结构，一种称为事业部制，一种称为矩阵制。
　　先谈谈事业部制，以GE为例
　　我的这位企业家朋友，他企业的规模，已经从几百亿做到了上千亿，组织体系越来越复杂，产品越来越多样。他们原有的模式就是事业部制，是各个事业部不断在强绩效管理模式下，进行快速奔跑和扩张的模式。
　　在企业界，这种模式最有名的例子就是GE。我自己在GE工作的那些年，能强烈感受到GE公司的骨子里，就是事业部文化。
　　在GE的传统里，有着充分放权和授权的文化，各个事业部都被赋予相对很高的战略决策权、预算权和人事管理权，他们要为自己事业部的成败负很大的责任。总公司从公司大的战略上加以把控，但是这些事业部要在各自领域里，尽量做到出色。
　　这种赛马式的事业部制，非常适合多产品、广地域的相对自主式发展模式。
　　因此，在GE公司文化里，深深地烙上了相对独立自主发展的事业部文化。这也是GE后来在能源、医疗等部门，要进行高度协同时，产生巨大问题的根源。
　　因为各个事业部不愿意彼此形成所谓的解决方案，彼此协同就意味着妥协，意味着互相等待，意味着在客户面前要整合成一个面孔出现，这在原有文化里是没有的。
　　我这位从浙江打拼出来的企业家朋友，他有着非常强烈的原始动力，激励各个下属快速向前奔跑，获取自身业务发展的动能，他也希望能保持这种冲劲和干劲，因为他们公司一直奉行的就是这种事业部制设计。
　　矩阵制：以集大成者IBM为例
　　当事业部制发展到一定程度后，也会遇到瓶颈。这个瓶颈，正是我这位企业家朋友今天所面对的困难：
　　产品越来越复杂，各种客户的需要已经从单一的产品需求，走向了解决复杂的问题。这时就需要将组织内部的工程资源、产品资源加以整合，然后推向客户。
　　这时，单个事业部的单打独斗，就完全不能响应市场的需求。于是，他们希望能将这些产品和技术资源整合起来，以解决方案或类似解决方案的形式，交付给客户。
　　在企业界，这种模式的集大成者，应该是IBM公司。
　　在20多年前，IBM就进行了从事业部制到解决方案制的转型，为所有企业树立了一个非常高的标杆，IBM在这方面做得也是非常成功。
　　我自己在IBM的10年经历，也有幸见证了这一历程。
　　但是，这一过程对组织管理的要求非常高。因为矩阵式管理意味着超高复杂度，任何一个矩阵即便是最简单的二维矩阵，都意味着各部门责权利的再均衡。
　　例如，当一个以客户为导向的解决方案事业部建立起来时，一个最基本的问题就来了，也是我问这位董事长的：这是成本中心还是利润中心？
　　如果是成本中心，意味着他们只是解决方案的设计部门，还要依靠地域或者产品的那些利润中心，将这些解决方案卖出去，而他们对解决方案销售的成败、绩效，不负有第一责任。
　　这种情况下，如何评价他们解决方案的成果呢？如果做得好，他们自然有功劳，如果销售业绩不好，他们可以推诿责任说是销售部门的问题。所以，在评价解决方案的成败方面，就面临着很大的障碍。
　　于是，有人将解决方案部门从一个单纯设计和市场营销的角色，也就是成本中心的角色转换为利润中心，让他们担任首要的、至少是主要的市场营销责任。
　　这样一来，组织结构就高度复杂化了，这就是IBM所经历的从产品事业部面向客户部门的转型。
　　在这里，首先需要界定的是，谁是面向客户的第一面孔？
　　如果是解决方案部门的话，所有的产品部门乃至区域销售部门都会屈居二线，这会在解决方案部门增加一个新的重叠。这种叠床架屋的方式，无疑对组织管理的复杂度、成本和组织效益，都带来巨大挑战。
　　当年，IBM公司虽然取得了巨大成功，但这种成功极少有企业可以复制。因为需要文化、心智模式和管理方式的高度演进，不是所有企业都具备这样的条件和市场基础。
　　于是，后来所有效法IBM公司的企业，几乎都采取了前面提到的第一种方式将解决方案部门改造为成本中心。
　　但这样一来，解决方案部门和产品设计部门的效用，就会大打折扣。因为这更多代表的是一种市场的前瞻力，或者说是高层领导的市场意愿。
　　但产品部门如果不配合又该如何？如果他们不去销售这些解决方案，但完成了自己的业务绩效，难道他们就不是一个好的部门吗？
　　所以，在这个问题上，面临大量内部协调和协同的问题。很多企业在尝试一段时间后，不胜其烦，逐渐又将产品和解决方案的设计部门，变成了一个营销和支持单位，从而回到传统的事业部制上。
　　学习标杆的前提是：理解其根源和背景
　　当做完这番解释后，我又问这位董事长：你觉得从根源上，是想选事业部制还是基于解决方案的矩阵式结构呢？
　　他长吸了一口气，背靠在沙发上，陷入了沉思。
　　很多时候，我们只是从外界引入了一些新的管理理念，比如从华为这样的公司，汲取了解决问题的新方法和新经验，但对这背后的深层原因和结构设计的背景却缺乏了解。简单地学习和复制，只会对组织原有的体系结构造成冲击。
　　组织结构设计的根源并不复杂，理解这个根源可能带来的冲击和影响，却是需要深思熟虑的。
　　在我离开会议室时，这位董事长朋友看来已经有了一些新思路。他说，我们至少需要回到事业部制上，这是我们的DNA。但正在设计中的产品和解决方案部门该如何安置，看来他还没有下定决心。
　　不过以他的智慧，应该很快会找到适合自己的解决方案，下次见面再和他讨论吧