大前研一真正专业的人会思考懂服务从不怠慢好奇心

　　日本著名的管理学家、经济评论家大前研一，学生时代的专业是化学，在早稻田大学毕业后，又去了东京工业大学读核工硕士，紧接着是麻省理工学院的核工博士。
　　看起来这是一条明朗的科研路，可谁也没想到，毕业2年后，大前研一辞去了工作、毅然决然地去麦肯锡做起了商业咨询。
　　当时有人问他，现在开始从事完全不同的领域，会不会太迟了，丢了之前的专业会不会太可惜？结果大前研一说，我才30岁，一切才刚刚开始，有什么是不能失去的呢？
　　之后的故事证明，大前研一这样的专业人才，在哪个领域都能发光发亮。不足三年，他已经成为整个日本公司咨询费最高、客户最多的顾问。从1972年入职麦肯锡，到1981年担任麦肯锡董事，他用了9年。
　　许多人花了15年以上的时间还在中层徘徊，为挤进高层绞尽脑汁却一无所获，相比之下，大前研一用了9年的时间在公司成为领导者，到1995年离职的时候，已经变成业界标杆。
　　英国《经济学人》杂志评选他为全球五位管理大师之一、日本战略之父。《金融时报》的评价是：他是日本仅有的一位极为成功的管理学宗师。
　　为什么大前研一能做得这么好呢，因为他足够专业、是真正的专家。这里所谓的专业、专家，不是传统意义上的学术专家，而是商业专家，在《专业主义》一书中，大前研一做了这样的定义：
　　专家要控制感情，并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及伦理观念，而且无一例外地以顾客为第一位，具有永不厌倦的好奇心和进取心，严格遵守纪律。以上条件全部具备的人才，我才把他们称为专家。
　　他甚至做过这样的预言：专家阶层的势力迟早会增强，并动摇日本的产业界。
　　那么，未来撬动产业变革的国际化人才商业专家，起码在下面这3点上格外突出：
　　1。比起专业知识，更具思考能力
　　有人说，大家一起过河，专家是那个知道河有多深的人，而这背后的学习能力、判断能力，全都和一个人的思考能力正相关。
　　这些年，很多人都在说思考力的重要性，很多努力了却没有结果的人被钉上低效勤奋的标签，这背后，就是思考能力的缺失。专业知识，源于深度思考能力，思考深入程度直接决定了行动的结果。
　　第一个值得借鉴的做法是，把需要思考的事情集中起来，不需要思考的事情完全不想。这是一些成功人士的的生活模式，这种生活模式让他们有喘息的空间。
　　这一条某种程度上考验人断舍离的能力，判断轻重缓急大概许多人都会，但能在行动上执行彻底的，寥寥无几。大多数人困在琐碎里日复一日，没有时间读书和锻炼，没有时间思考，最后却打着我尽力了的苦情牌，让人爱也不是、恨也不是。
　　第二个值得借鉴的是，相信思考能力比专业知识和常识重要。
　　首先，专业知识的积累很重要，但不懂得恰当使用的人，甚至等于白学。
　　这两年大行其道的知识付费圈粉无数，但问题却在于，很多人学了一堆课程却不实践、不应用、不变通，抱着一堆看似鲜活的知识原地打转，最后毫无进步却怪知识付费有问题。
　　所以，不对学到的知识进行深入思考和反复使用，还不如不学。这并不是说知识不重要，知识累计得足够，大概率上是可以提升思考水平的，最好的状态就是学而思、思而学。
　　说完知识，再说常识。大前研一认为，相较于充满常识的20世纪，21世纪是一个无常识可言，而且会突然发生变化的时代。
　　如果被旧世界的常识所束缚，就无法在瞬间抓住并正确理解新世界中新的事实，更不可能预见到新的事业。想学习没有常识的世界中新的常识，即21世纪的规则，首先必须有意识地让自己习惯对铭刻于身的一个个常识发出质疑。
　　第三个值得借鉴的是，充分讨论。
　　商业专家要为企业服务、用业绩说话，一个专家型的领导，需要用专业知识撬动管理杠杆，充分必要的讨论就显得格外重要，因为这可以帮助思考。
　　充分讨论只有一个目的，寻找最佳答案。在讨论时，专家型领导在给予专业和商业支援的同时，要特别注意：
　　首先，专家具有反驳的义务，这是充分讨论的必要条件。
　　大前研一过去在麦肯锡供职时，专家的行为规范之一是Obligationtodescent（反驳的义务）对违背自己的良心与职业道德的做法明确表示出自己的想法并提出反驳，这种义务是所有成员都必须履行的。
　　所有的充分讨论都必须经历反反复复的反驳，这是充分讨论的必要条件。不能因为害怕矛盾就避而不谈。问题讨论不清楚，才是给管理埋下隐患。
　　管理学家福列特说：我希望大家暂时将冲突看做是不好不坏的；不带任何道德上的预判去看待冲突；不要将它看做斗争，而是将它看作观点或利益差异化的表现。
　　没有这样的共识和默契，很难做到寻找最佳答案。
　　其次，此时你需要做的是倾听再倾听，提问再提问。
　　拍出了《纸牌屋》的奈飞公司，在沟通方面有一个办法：当员工之间有分歧时，老板会请员工进行一次公开辩论，不参加的员工做观众和评判。
　　重点是，管理者会要求辩论的人站在对方的立场上去辩论，这样双方就能更好地理解对方观点，最终达到双赢的结果。所以这个办法也被叫做反向辩论。
　　彻底搞清楚队友到底是怎么想的，他们为什么会这么想，多问几次、多想几次。这样耐心细致的倾听和追问后，你们会找到彼此的差异点。
　　再次，没有绝对的答案和绝对的权威。
　　千万不能给团队成员一种我是绝对正确的我才是最懂的人的感觉，没有谁的方案一定是最后的方案。
　　很多时候，结果不属于哪一个人，方案不是你的、也不是我的，而是在讨论中的另辟蹊径，而那是个更好的方案。
　　2。顾客第一
　　据说，马云在谈到顾客第一时，给阿里巴巴的员工讲了这样一个故事：
　　马云的老丈人是小镇医院的医生，曾经有县医院邀请他去县里工作，还开出了分房、加薪、评职称的优厚条件，但最后，老丈人却婉拒了。
　　为什么呢？老丈人说，一到逢年过节，镇里许多人都要拎着鸡蛋、提着鸭子、带着孩子来家里拜访他，这些都是他曾经救过命的人，如果他去县里，这些人以后来找他，就不方便了。这就是顾客第一。
　　马云认为，顾客第一不在于顾客让我们赚了多少钱，而在于我们给顾客创造了多少价值。赚多少钱，这是短期或长期要衡量的事情，关键是员工时时刻刻体会到公司的价值，因为客户会来感激他。阿里的价值，始终体现在我们对理想的追求和为客户所创造的价值。
　　事实上，在许多优秀的企业中，顾客第一早被确定为核心价值观。《华为基本法》的第一条就是如此：
　　第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
　　除此之外，在产品、质量、企业成长、经营方向、服务网络、研发政策、生产布局等一系列具体的规定中，都明处明白地表达了顾客第一的核心价值观。
　　凡事以客户为中心，也是奈飞文化的一个重要原则，所有人必须把客户放在第一位。
　　前面举了奈飞公司反向辩论的案例，在辩论中，如果辩论陷入僵局，主持人就会发问：你们所说的内容，把客户利益放哪？，如果回答不上来，则会被判定为辩论大方向有问题。
　　把专家更清楚地区别于传统意义上的科研学者的，是大前研一提出的顾客第一的理念。一些企业家认为，这是大前研一有真正大局眼光的表现。
　　那么，到底哪些人是顾客呢？
　　第一，老板不是顾客，领导也不是，但有时同事却是你的顾客。
　　首先，专家精神要求坚持客户利益最大化，但很多人的工作是以老板为中心的。他们错误地认为，只要服务好老板，就是服务好顾客。
　　明明知道老板不是客户，却事事以老板需求为重心，把老板当成服务的对象，所有的工作围绕讨好老板展开，这样的人或许最可恨。
　　但许多时候，一旦摘掉了完全地讨好老板的思维，员工的头脑会更清爽、目标会更清晰，比如：
　　反向管理和配合老板是必须的，但前提是服务客户、而非老板；许多企业都有派系斗争，但清楚识别并最大程度地坚持客户利益时，不容易陷入内耗。
　　其次，有些部门不直接生产产品，但是它们也有顾客。
　　大前研一认为，许多部门由中层管理者直接领导，确定中层管理者的顾客时，需要回归到团队部门职责企业设立这个部门的目的是什么，这个部门到底为谁服务。
　　比如，营销团队的客户不是用户，而是销售部门的同事，营销应该是为销售服务。
　　总务科、人事科、财会科、经营企划科、法务科以及宣传科等部门的员工，被称为职能部门的员工，他们对经营者而言，有着举足轻重的作用，他们的顾客也是经营者，或者说是经营者指定的董事会，甚至可能是选出这些董事的股东。
　　第二，服务顾客和顾客的顾客。
　　大前研一认为，在B2B（企业对企业）的情况里，需要考虑的不仅是顾客，还有顾客的顾客：
　　以IT厂商为例，信息系统部门为直接的顾客，顾客的顾客是公司的社长，有时则是全体员工。
　　对医疗器械厂商和制药公司而言，医生和医院的事务部门为直接的顾客，顾客的顾客则是患者。
　　生产消费品的厂商，消费者既是厂商的直接顾客，也是零售业这个顾客的顾客。
　　很多时候，能够同时满足这两者需求的东西，称之为畅销品。如何协调与这二者的关系，满足他们的需求，就是把顾客放在第一位的表现。
　　3。好奇心十足，从不怠慢智慧
　　大前研一有句名言：好奇心不足的人，也就是怠慢自己智慧的人，因为他们几乎无一例外地都属于自我防卫型，对变化采取后退的态度。
　　胆怯所以惧怕变化、因循守旧，麻木所以对新事物提不起兴趣，更不会有挑战的决心，这样的结果是，平时没有形成贪婪地去吸收的习惯，到了关键时刻，或是抵抗，或是逃避。这就是缺乏好奇心、从而怠慢了智慧的表现。
　　再往深里说，好奇心不足的人，实际上已经部分或者全部地放弃了自我成长。
　　前面说了，专家心里，客户是第一位的。但缺乏好奇心、放弃成长的人，很难对客户的需求产生兴趣，更不会为了满足客户价值、或者说为客户提供更高的价值，而不断给自己增加工作量。
　　在好奇心这一点上，如何区分专家和砖家呢？
　　第一，好奇心是否居中？
　　专家是那些在进取上极有好奇心的人。
　　产业界的共识之一是企业变革的敌人是中间层，主要指中间管理层，就此，大前研一认为，正因为这批人好奇心水平居中，所以不足以带领企业变革、持续前进。
　　久而久之，起着关键作用的中层就丧失了活力，随之而来的是上传下达的低效、重复，整个组织逐渐僵化、甚至陷入困境。
　　大前研一说：这种介于可与不可之间、只能达到平均分的工作，是不可能为发展顾客做出贡献的。企业在竞争激烈与技术变化剧烈的市场中作战，可能会被拖后腿。与此相比，倒是尚不成熟、但是能够为顾客倾注全部身心的新手更值得信赖。
　　所以许多企业在组织变革的时候，会选择先向中层开刀，宁可招一批毫无经验的新人、从零开始培养，也要让一部分占着中层领导的位子、混吃等死的人离开。
　　总之，怠慢自己的智慧，从放弃自我成长，到放弃为顾客提供最高价值。如果这样的人不断增加，组织便会丧失活力，最终陷入困境。
　　专家则与之相反，他们对自己不知道或者不熟悉的事物充满好奇心，更敢于尝试、急于探索，而且，他们还可以训练自己的好奇心，让好奇心变成求知欲、学习力，久而久之，从初学者变成经验、能力都很强的人，可以指导他人、带领团队前进。
　　第二，是否敢于成功？
　　专家是那些更自信、也更敢于成功、不惧失败的人。
　　成功也是敢不敢的事吗？在大前研一看来，要想获得成功，先要企盼成功，对自己能够获得成功充满自信。
　　但，自信只是必要条件，如果自信的背后没有好奇心作为助推器提供能量，是无法到达一流的境地的。这一点可以说是区分非凡与平凡的决定性因素。
　　据大前研一说，重振雅马哈的川上源一、索尼的创始人之一盛田昭夫、IBM的前CEO路易斯郭士纳，全都是像机关Qiang一样提问的人。
　　郭士纳约大前研一吃饭，省去问候语，刨根问底地询问了一些诸如最近全球的货币动向有什么变化、韩国的饼干业在Mamp；amp；A（并购）方面能做些什么等的问题，好奇心十足。
　　盛田昭夫则时刻注意收集信息，只要感兴趣，无论对谁都会展开问题攻势，不弄清楚绝不放过对方，由此开发了不计其数的新产品。
　　第三，是否属于差不多们？
　　专家决不妥协、决不将就。
　　乔布斯可以为了苹果的发布会，对着PPT练习一百次，纪录片《寿司之神》中，寿司之神小野二郎15岁当学徒、到90岁还在为捏好寿司辛勤工作，这些人身上永不妥协、绝不将就的工作态度，让他们成为了真正的商业专家。
　　正如大前研一所说：他们绝不认为自己的本领是绝对的，而是准备花费一生的时间去磨砺自己，并且乐此不疲。
　　一些人进入一流公司后就心满意足，把外界对于公司的评价当作对自己的评价，但当公司被迫变动发展方向时，由于缺乏好奇心，即便暂时的业绩和态度说的过去，但结局往往更悲惨。
　　还有，许多人对客户抱着适可而止的心态，在满足客户需求上从未有求知欲、探索。相比专家总是给客户更多地优先权和更高的价值，这些差不多们则抱着差不多得了的心态，这让他们永远无法成为专家。
　　结语
　　最后，专家是那些与团队一同成长、参与过程、引领大家找到解决方案、给予团队智力、经验、培训等各方面支持的人，他们总在思考为什么、怎么办、有没有更好的办法。他们在团队中发挥作用，在组织中充当角色，帮助客户实现最大价值，最终实现自我的商业价值。
　　在未来，专家阶层的崛起，或许不仅会动摇日本的产业界，更会动摇世界的商业格局。而是否能把自己培养成真正的专家，是影响个人商业格局的关键所在。
　　文：蔡不蔡
　　来源：世界经理人
　　图片：全景视觉