骨干力量中层干部被忽略的领导力领导力从个人到团队

　　骨干力量中层干部被忽略的领导力如果大家在前瞻性和工作能力上投入了大量的关注力，但是把中层干部领导力这块忽略掉，不是说不会成功，但是成功的速度一定会很慢。
　　中坚骨干力量的领导力的提升面临着很大的问题。事实上，中层干部已经感觉到很吃力，而高层也发现中层的执行力只达到了很小比例的预期。
　　这个问题的出现来自3个方面的原因：
　　首先，中层干部具体做事的时候痛苦万分。因为他所监管的事情多了，他面对了很多新问题，超过了以前经验的积累，各方面的事情可能会有几十件之多，每件都很重要，时间也很严格，要协调相关部门，要迅速做出决策，这对中层干部是一个很大的挑战。
　　其二，他还会感受到跟高层沟通的能力不足，这方面也可能出现问题。
　　第三个原因是从去年开始车厂之间的合并重组多了，人才的互换也多了，大家背景不一样，大家在一起没有共同的企业内部语言，最后导致大家遵循自己的方式做事，同一个大方向下、同一个大目标下，在执行的时候其实理念都不一样，这也是我们看到的问题。
　　事实上，企业高层不是没有意识到这个问题，因此我们也看到许多车厂都在说提升中层的能力。普遍来看，解决问题的方式有二：一个是提升组织架构的治理模型，另一个是加强跟工作相关的专业能力建设。但是，我认为这两种做法其实并不是思路很清晰、效果很明显的解决方案。
　　人才的能力应该具备三部分内容，它的形状类似一个金字塔。最底层也是最基础的是跟工作相关的专业能力，这是中层干部能够受到提拔的基础；最顶端的能力我们把它叫做前瞻力，这个是高层在提拔下属之前就会有意识去培养的能力；而我们忽视的常常是中间的部分：领导力。
　　IBM的内部研究显示，领导力的好坏跟公司最终的业绩有70的强强关联，另外28跟整体组织和文化相关。现在一般大家写的文章，80是谈管理和企业文化，有20在谈领导力，但是事实上，我重申一遍，后者对企业最终业绩的关联度是70。
　　一把手每天都在前瞻，他们希望下面的人也是加强具体的业务能力，最多是培养他的前瞻力，他们以为领导力是自然发生的，其实不是的。领导力不会自然出现。在以前，工作相对单纯，一个人负责一件事情，在一件事情上投注很多精力的情况下，他会觉得工作得心应手。但是，当他走上了领导的位置，负责的事情多了，领导力缺陷将会出现，而这又将引发各种问题。
　　如果大家在前瞻性和工作能力上投入了大量的关注力，但是把领导力这块忽略掉，不是说不会成功，但是成功的速度一定会很慢。如果我们是在欧美社会，那是没有问题的，因为它的社会发展已经趋于很稳定的增长，每年只有23，但是我们的社会发展速度很快，这就会导致问题越来越大。
　　中层干部一般都是很专业的人士，专业会带来一个问题，他遇到困难总是会想着去回到专业的领域去寻找答案，这就是我们需要改变的。
　　我的建议就是要重视对中层骨干的领导的培育，这必须要从高层领导开始。作为汽车公司高层领导，你要明白自己需要什么样的人才，要给人才工作以外培训的机会，并且有必要花相当大的力气开展大规模的培训。培训的内容是提升这些中层干部的领导力，比如合作、追求成就、领导团队、直言不讳、果决和善于引导。
　　这种培训的核心目的是改变中层干部的行为模式和思考模式。虽然这样的课程跟专业无关，看上去很无用，但是必须强迫学习。培训会带来一个好的结果：形成统一的领导风格，大家都很清楚地知道自己该如何让事情发生。一旦形成一个共同的管理平台，大家的语言会是一致的，大家在执行的时候也是会一致的。
　　领导力：从个人到团队在现代企业的运作中，规模越来越大，涉足的行业面越来越宽，聘用的员工越来越多，当然，所面临的环境和问题也越来越复杂。特别是项目管理的兴起，一项工作所涉及的人员、部门越来越多，有的甚至要求员工跨国合作，要求上下游供应商和客户的参与。跨国公司利用分布于世界各地的人才进行项目开发早已不是什么新鲜事，诸如波音777、空客A380之类的需大量整合外部资源的项目也正日渐增多。面对难以预见的大量问题，错综复杂的各种关系，已不是某个超级英雄仅凭一己之力所能胜任的了。并非要否定个人英雄，但个人英雄主义的时代的确已经过去。没有一个目标一致、分工明确、组织有序的团队，要面对急剧变化的环境及日趋激烈的竞争，别说发展，生存都将是问题。
　　团队不是随便一群人的简单组合。管理大师杜拉克曾说过：组织（团队）的目的，在于促使平凡的人，可以作出不平凡的事。团队概念强调整体的利益和目标，强调组织的凝聚力。团队中的每一个人围绕着共同的目标发挥最大潜能，而管理者的任务主要为员工创造积极、高效的工作环境，并帮助他（她）们获得成功。团队之所以能够起到11amp；gt；2的效果，主要是因为团队中的每个成员都能为了共同的目标齐心协力、同舟共济。
　　大雁是一种天生的合作者。当我们看见成群的大雁排成人字型队伍步调一致地飞行时，不禁为它们的表演而惊叹。科学家发现，大雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出12的距离。因为为首的大雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真空，从而减少飞行过程中的空气阻力。更可贵的，在飞行过程中领头雁并非一成不变，而是会定期变换领导者。
　　据统计，在所有诺贝尔获奖项目中，因协作而取得成功的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的头25年中，因合作而获奖的占41，而现在则上升到80。
　　过去，管理者集各种大权于一身，处处小心，大事小事都一个人说了算，管理起来费时费力；而员工唯一的工作就是服从指挥，领导怎么说，员工就怎么做，也不必对结果负责。而现在，企业更需要团队合作，那种以权力为中心、自上而下、等级森严的管理方式已经不有适应时代的需要了，上、下级角色正在发生彻底改变，级别关系越来越模糊。在团队中，并不特别强调权力，而是强调以摩托罗拉式的自我承诺来实现共同目标。管理者不再是集权者和发号施令者，他们正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变，同时，他（她）们的管理压力也相应降低。而员工被赋予更多的权利、更大的灵活性和更广阔的空间，他（她）有权决定采用何种方式完成任务，而不需要再等待来自于上级的指令。通过团队合作，提高了员工在企业中的地位，员工参与决策的程度越来越高，对企业的责任感和归属感也越来越强。每个人都积极主动地参与团队工作，自觉地分担压力和困难，工作效率与效益大大提高。显然，员工在积极主动的工作状态下与在被动服从的情绪中所创造的业绩有着天壤之别。
　　完美的个体是不存在的，但建设一支完美的团队却是完全可能的。以下这些建议对你组建优秀团队并保持其高效运作定会有所帮助：
　　？保持团队的多元性。团队中应包括不同个性和不同才能的人，这样可以充分利用员工各自的特点进行优势互补，从不能角度保证目标的实现。总之，你的人才越丰富，组成的团队就越出色。
　　？确定合理的目标。目标为团队指明方向，应能代表团队的意志，获得团队中大多数成员的认可。
　　？为团队掌好舵。作为团队领导者，作为企业管理者，你的最重要职责之一就是在保持组织活力的同时，确保企业或团队始终朝着一个方向发展，始终不偏离目标。
　　？容许员工犯错，并立即予以纠正。没有人永远不犯错，关键是你要使团队所有员工从错误中获得教训，使之成为一笔财富。
　　？充分利用个人魅力。领导者应充分尊重员工的个体差异，包括他（她）们的性格、信仰、成长背景、家庭背景、价值观及需求。你应有宽广的胸怀，能够坦然接受员工的意见和建议。切忌居高临下，任何时候都不要摆出一副不可侵犯的面孔。除此之外，适当的放权也是必须的。
　　？管好你的嘴和手，少插话，少插手。作为团队领导者，你应适时控制自己发表演说和多管闲事的欲望，更下属更多参与的机会和发挥的空间。你不必担心员工会将事情弄砸，他（她）们根本不象你想象的那样脆弱和无能。每个人都很有潜力，如果给他（她）们机会，你会逐步发现：他（她）们往往干得比你期望的还要好。
　　？和所有员工分享关键信息和成果。这有助于增强团队的向心力和员工的主动性，避免不必要的猜忌，而且还可使员工感受到自己在团队中的重要性，增强其自信心。
　　？培养团队精神。团队是依靠凝聚力和协作来完成目标的，强调的是整体性。身为团队领导者，你应该努力使全体团队成员为实现共同的目标而全力以赴。如果团队中员工个人英雄主义过于强烈，即使能力再强，也未必能为共同目标做出多大贡献。对将个人利益凌驾于团队利益之上的个人英雄主义者，最好的办法就是请他（她）体面地离开。
　　福特汽车公司前总裁、《ABetterIdea：RedefiningtheWayAmericansWork》一书的作者唐纳德在书中写道：我在福特汽车公司所获得的宝贵经验之一就是：我深信，团队合作能使美国所有公司和组织的业绩表现大大改善。对美国公司如此，对中国企业就会例外吗？
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