克服团队拖延症你该试试如果那么计划

　　为团队或整个组织制定切实可行的目标，不仅要定义该做的事，还要清晰说明完成这些事情的具体细节，因为你不能假设每个身处其中的人都知道如何将概念转化为行动。通过采用动机学家命名的如果那么计划（ifthenplanning）去传达和履行团队意图，就能显著提升团队的执行力。
　　执行如果那么计划者比其他人实现目标的几率高出300
　　人类非常善于解码这类如果x，那么y形态的信息，并下意识地基于这种关联去指导行为。当人们决定以确定的时间、地点、方式达成目标，他们就会在大脑里建立一种关联：在一定的场景或提示（如果当x发生）下，应该伴随一种行为的发生（那么，我就做y）。如果那么计划之所以有效，是因为人类的大脑神经回路可以处理偶发事件。
　　在我们进行的200多项研究案例中，执行如果那么计划者比其他人实现目标的几率高出300。近期的不少研究都揭示，如果那么计划能够明确团队的工作重心，促使团队成员及时采取关键行动。这是个重要发现，因为组织内部大量的时间、金钱、创意与人力，都浪费在追逐一些含混不明的目标上。这一问题在组织内部相当普遍，如果那么计划帮助组织成员理清执行过程中的具体细节，从而解决这一问题。它抓住了团队成功的关键，增加了每个成员的责任感，帮助他们弥合知与行之间的鸿沟。
　　我们不妨看一个工作中的简单例子。假设，你的下属总是迟迟不提交每周的工作报告，你可以要求他们必须将此事列入计划，以确保你能更好地掌握各项工作进展。尽管每个人都愿意这么做，但他们太忙，总是忘记汇报。此时你可以要求他们做一份如果那么计划：（如果）到了周五下午2点，（那么）我就给苏珊发邮件提交一份简要的工作进展报告。这样一来，周五下午2点这个提示就会立即在他们大脑里和给苏珊发邮件汇报工作这一举动联系起来这个提示非常醒目。在这种提醒之下，你的下属开始下意识寻找行为发生的情境。最终，他们会捕捉到这个关键时刻（周五下午2点），并立即采取行动，即便他们当时正忙于其他事情。一旦这个计划中的如果被探测到，大脑就会启动那么的部分。人们会不假思索地去执行这个指令。周五下午当时针指向2点钟，员工的手指就会下意识地移向键盘写邮件。有时你会意识到自己在遵循一个如果那么的指令。但这个过程本身并不需要是有意识的，这意味着你和下属可以在继续推进其他项目的同时，完成这个计划。
　　在我们进行的对照实验中，这个做法很奏效：那些采用如果那么计划的参与者，每周提交报告的时间平均只拖延了1。5个小时；那些没有采用这个计划的参与者，提交报告的时间平均推迟了8个小时。
　　如果那么计划，不仅能帮管理者从下属那里得到更好的业绩报告，它还有助于组织攻克其运行和决策过程中的一些经典挑战。新的研究发现，如果那么计划可以有效地解决如下典型问题。
　　帮助破除团队迷思
　　在决策时，通常成员们并没有贡献各自独有的数据与洞察，而是局限于自己一开始就掌握的那些信息。即便团队成员都被明确告知要与大家分享所有相关信息，而且会得到金钱奖励，仍然很少有人这么做。在讨论时人们常常忘记这个大原则，因为人们很难摆脱根深蒂固的习惯，或者因为信息超载导致认知麻痹，又或者仅仅是走神了。
　　卢卡斯蒂尔莫（J。LukasThrmer）、弗兰克维贝尔（FrankWieber）与彼得戈尔维策在德国康斯坦茨大学所做的研究，验证了如果那么计划的作用：它可以通过加强组织内部的信息互通与合作，优化组织的决策过程。在这项研究中，团队需要克服隐藏信息（hiddenprofile）问题，即在集体决策过程中，大家共享一部分信息，而另一部分信息则掌握在个别人手里。因此，团队成员要分享信息才能找到最佳解决方案。
　　从死守败局中拯救团队或项目
　　维贝尔、蒂尔莫和戈尔维策进一步的研究还发现，如果那么计划还有助于团队避免另外一个普遍存在的问题：为败局已定的项目源源不断投入资源。人类倾向于追逐沉没成本，将时间、精力与资金投入某些一无所获的事。这是非理性行为。这种情况下最好的做法，应该是就所剩资源做出明智的处理决定。但是人们通常的做法是，一切照旧，不愿意承认自己投资失误，这些投资本来可以有更好的用处。
　　如果能从独立观察者的外在视角来看待这一问题，团队就可以更客观地对待错误决定，适时收手或者全身而退。换句话说，通过设想其他团队做了同样的早期投入，人们才能将关注点放在如何更好地处理当前状况，而不是顾虑之前的花费。维贝尔、蒂尔莫和戈尔维策猜想，如果那么计划可以成为一个特殊工具，向团队灌输这种思维方式。原因有二：首先，研究表明如果那么计划可以帮助个人调整达成目标的战略，而不是一味采用已经证实无效的方法；其次，戈尔维策的另一项研究也证明，如果那么计划可以给人们一个外部视角（比如，设想自己是一名医生，就会让你在见到血的时候不再那么恶心）。
　　团队或组织在设定目标时，经常使用大而化之的抽象语言。如果能采用如果那么的句式，就很容易将大而抽象的目标变成一个个切实可行的小目标，然后再根据这些小目标明确所需的具体举措。比如，如果想要提升团队沟通能力，你不妨将减少团队成员之间的信息超载作为其中一个小目标。就此进行头脑风暴之后，你可以通过这样的方式实现这个小目标：要求每个人在转发邮件时，明确解释转发的原因。这样要求的原理是：如果必须说明理由，人们就会小心翼翼地选择转发的邮件。
　　对团队成员而言，这个如果那么计划就是：如果我转发一封邮件，我会在邮件开始用简短的语句明确告之，这封信是关于什么的，以及我为什么要发给你。一位高管告诉我，这个简单的做法迅速终结了那种下意识的转发行为，让每个人的收件箱不再塞满无关信息。同时，这也提升了那些确实需要转发的邮件的质量。
　　将谁、何时、在哪里具体化，是一个持续不断的过程，而不是一次性练习，不妨要求你的团队成员定期检查他们的如果那么计划。研究表明，不断推敲如果那么计划可以让组织效率翻倍，而且可以让组织定期评估其目标是否现实：有没有什么事情总是比预期更难、或者花费更多时间才能完成？有没有哪些步骤还缺乏明确规划？如果环境改变，你的如果那么计划也需要调整，否则就不会达到预期效果。
　　尽管如果那么计划对团队及组织作用的研究还相当新，但初步研究结果相当喜人，社会心理学家们正在验证它的诸多用处和益处。（举个例子，我自己、正在研究，如果那么计划能否将团队思维方式由做好转变为做得更好，从而推动组织持续发展。）而其中鲜明的结论就是，如果那么计划能帮助团队将其目标细化为更可行的路径，为团队成员搭建起意识与现实之间的桥梁。通过培养每个人的责任感，明确执行中的关键步骤，它让人们做到比自己计划做得更多更好。