如何才能让自己的团队自己的公司越来越好

　　领导力究竟是什么？什么样的人适合当领导？作为一名优秀的领导者，应该具备哪些能力？如何才能让自己的团队，自己的公司越来越好？
　　这些问题不局限于领导这个阶层，而是人人适用。
　　如果你感觉累，而且是我这里说的5种累，说明你正在当领导的正道上。
　　领导力，根据风里（李峰，最具评鉴价值的领导力专家，自1999年起先后在三大国际领导力咨询等机构任职达十年，目前任万科集团领导力评鉴首席顾问）的领导力语法模型，指的是三样东西：
　　领导成效，以结果论英雄；
　　领导过程，管理学教科书上面的规定动作，领导者必须做的；
　　领导者个人特质。
　　从领导者特质来看，与人为善追求卓越自信果敢战略思维知人之智，这5样，居然都是违反人性的。
　　1：领导者的五累
　　1、自私是人性，与人为善克制自私
　　例如：
　　企业老大分钱这件事儿，就很累，最累的不是怎么分的问题，而是舍不得分钱给别人。
　　一些老板三年前就唠叨着要股权激励，到了现在还在唠叨股权激励，想了这么多年，就是不做。
　　就像有人评价刘邦和项羽：
　　刘邦舍得把地赏给功臣，项羽也想这么做，但不舍得。
　　有人夸张地形容他，把封印都做好了，就是攥着抚摸着，心疼啊，心想给出去一片土地，自己就少了一片土地。结果封印的棱角都被他摸圆了。
　　（说项羽抠门的是韩信，印刓敝，忍不能予，见于《史记淮阴侯列传》）
　　企业家每一分钱都是辛苦钱或者冒险挣来的钱，来之不易，分享财富非常难。
　　力拔山兮气盖世，自私终究难克制。
　　2、懒惰是人性，追求卓越克制懒惰
　　人性本惰。领导一懒，团队就散。克制懒惰靠毅力意志力，willpower，毅力就是自己跟自己过意不去的能力。
　　斯坦福大学的心理学家KellyMcGonigal博士研究willpower（意志力），并就这个主题写书、开课。
　　她发现，领导者比一般人更加有意志力，而且领导者使用意志力的方式与众不同，他们一直努力，耗尽意志力，直到目标实现。
　　这有利也有弊。她说领导者成功会很成功，但一旦失败就败得很惨，而且他们往往把意志力用在某一方面，其他某个方面就没剩多少意志力了。
　　例如，有些功成名就的人在吃东西、花钱上毫无节制或者上瘾。
　　有人说不能用胖子当领导，我觉得完全可以用胖子，像丘吉尔这样的胖子非常好用。
　　根据Kelly的说法，丘吉尔可能在工作上用了太多的意志力，结果在吃上就控制不住，他喝酒抽雪茄也是过量。
　　所以，每当你见到一个胖子，都要先往好的方面假设他，untilprovedotherwise（直到事实证明并非如此）。
　　关于意志力是否总量就那么多，心理学界有争论，不过我相信每个人的意志力有多有少，越用越少。
　　学霸把意志力用在知识技能考试上面，走向社会就没剩多少了。所以笑得最早不一定笑得最好。
　　能够坚持一直到目标实现，除了毅力，还靠另一种能力：自我管理。
　　自我管理就是把自己像狗一样训，在别人看来苦不堪言的事情，highachievers（高成就感者）能够想办法让自己上瘾，例如跑步和举重。
　　自我管理又超越了训狗，是一种自己感召自己的能力。健身的人的个人空间里多半会有一个健美形象的poster（海报）。企业家用使命愿景激励自己。
　　3、抑郁和恐惧是人性，自信果敢克制抑郁和恐惧
　　很多人怀有治国平天下的梦想，真的整个民族轮到你掌舵，你没有特朗普式的自信还真承受不了这天降大任。
　　看《至暗时刻》里面的丘吉尔，内心基本上到了崩溃的边缘。心理太正常的人挺不过去。某篇文章里有这样一段儿：
　　精神病学家纳西尔格哈伊米（NassirGhaemi）认为，双相障碍（bipolardisorder）在危机中是一种优秀的领导者品质。
　　这种精神症状的特征是：
　　在抑郁期内，对他人感受特别敏锐，对事物的认知格外客观。在躁狂期内，对挫折有极大的忍耐力，并具有解决问题的创造力。
　　丘吉尔是个绝好的例子。每当危机出现，英国人民就把他老人家请出来；每当危机消退，英国人民就把他赶下台。不是英国人民卸磨杀驴，而是英国人民觉悟实在是太高了。
　　虽然丘吉尔对此跌宕起伏的人生非常郁闷，但幸运的是，他青史留名而没有成为功过相抵的争议人物。
　　有道是：不疯魔不成佛。革命者最需要自信果敢（顶级疯魔：亡命徒心态），其次是创业者（二级疯魔：赌徒心态），再次是经理人（三级疯魔：催命鬼心态）。
　　4、随心所欲是人性，战略思维克制随心所欲
　　做计划累，理清逻辑累，抓大放小累。
　　其实事无巨细扑上去貌似很累，其实不累脑子，反而是一种偷懒。人类的思维有很多硬伤：
　　例如，脑子慢（CPU不好），记不住事情（硬盘不好），受情绪干扰（降温设备不好），所以，在规则清晰的情况下，人类比不过机器人。在规则模糊的情况下，人类的直觉有时很有效。
　　5、以自我为中心是人性，知人之智克制自我中心
　　子曰：克己复礼。克己就是克制自己的任性，就是一个忍字。我观察周围人发现，无论年龄大小，能忍得住话，听别人讲完，不打断别人的话，符合会聊天的最低标准的，不过半数。
　　活到现在，我最欣赏的醒世名言不是子曰诗云，而是一句理不糙的糙话：
　　婴儿憋不住尿憋不住话；
　　情商低就是憋住尿憋不住话；
　　成熟就是憋住尿又憋住话；
　　老了就是憋得住话憋不住尿。
　　2：领导力7原则
　　1、人才原则人才比战略更重要
　　对于现在的企业管理者而言，人才甚至比企业战略本身更为重要。
　　因为有了杰出的人才，企业才能在市场上有所作为，管理者才能真正拥有一个管理者应有的价值。
　　没有人才的支持，无论怎样宏伟的蓝图，无论怎样引人注目的企业战略，都无法得以真正实施，无法取得最终的成功。
　　只要拥有人才，企业就可以实践任何宏伟的战略。否则，再壮丽的企划也只能是一纸空文。
　　但识人用人时，一定要知道自己想要什么样的人，再拿着你的尺子去找那些人。
　　在这中间，他的经历、学历、恒定能力很重要，但只是个门槛，更重要的是他有没有你想要的一些软性的领导力。
　　比如：
　　有没有很强的创业愿望，有没有很强的责任心，有没有面对困难毫不气馁的坚韧意志。
　　2、激励原则激励比指责更重要
　　你把人找过来后，别人凭什么持续跟着你？其实每个人的要求不一样，你要能够清晰地知道对方的诉求，而去满足他。
　　人的需求可能有三种：钱，权，感觉。
　　每个人的诉求不一样
　　有的人希望有短期的收益；
　　有的人希望有长期的收益；
　　有的人希望这事我说了算；
　　还有人希望领导能无条件信任他。
　　一个老板必须要知道别人想要什么，才能真正地给予别人真正想要的东西，这样别人才能持续地跟着你。
　　因此，激励人才很重要，可以有物质的激励，也可以有精神和情感的激励。
　　作为一个CEO，你要扮演各种各样的角色，有时候甚至要做一个心理医生的角色，安慰自己的下属。尽管你心里非常苦楚，但还得安慰他人，让他们重新燃起希望，这是作为CEO必须要承担的一个责任。
　　奖励有两种，虚和实。虚是口头上的表扬和鼓励，实就是现金的奖励。所谓虚实并重，就是要让人感觉到时时有鼓励，并且时时有一个开放的平台在他们眼前。
　　而且，奖励一定要公开，这样就会给他更大的激励，如果你私下授予，会造成整个团队的猜忌。
　　把所有的奖励都能公开，你自己也会考虑这个奖励是否公平。
　　奖励的频次，不能太高，也不能太低。
　　比如在新东方，每一个季度都会给员工来一次小的鼓励和奖励，进行阶段性认可，到年终结束时，再来一次大的鼓励和奖励。
　　还有，每隔半个月、一个月，你要跟员工有一次面对面的交流，或者说微信交流，鼓励他们，这个非常重要。
　　俞敏洪对自己有一个规矩，每天不管是通过微信，还是面对面，鼓励的人数不下于58个人，因为新东方的核心管理干部有接近150个人，要轮一圈，一个月就过去了。
　　他们最怕的是你把他们给忘了，尤其是派驻在外地的大将。比如到哈尔滨这样冰天雪地的地方，半年都没有一个问候语，只是业绩差的时候打个电话说你这个业绩怎么做得那么差？对方马上就崩溃掉了。
　　3、团队原则团队比个人更重要
　　在任何一家成功的企业中，团队利益总要高过个人。
　　企业中的任何一级管理者都应当将全公司的利益放在第一位，部门利益其次，个人利益放在最后。
　　这样的道理说起来非常明白，但放到实际工作中，就不那么好把握了。
　　例如：
　　许多部门管理者总是习惯性地把自己和自己的团队作为优先考虑的对象，而在不知不觉中忽视了公司的整体战略方向和整体利益。
　　其实，如果公司无法在整体战略方向上取得成功，公司内部的任何一个部门，任何一个团队就无法获得真正的成功，而团队无法成功的话，团队中的任何个人也不可能取得哪怕是一丁点儿的成功。
　　此外，管理者应该主动扮演团队合作协调者的角色，不能只顾突出自己或某个人的才干，而忽视了团队合作。
　　有一些管理者很容易陷入对自身角色的误解，他们要么把自己和雇主等同起来，与雇员做利益上的对抗，或者把自己视作普通员工，与老板对立。
　　这两种极端的做法都是不可取的。其实，中层管理者既代表公司利益，也代表员工利益，他们应该：
　　认识到自己的中间角色。不要和员工一起盲目、片面地指责公司，也不要成为高高在上的监管者，对员工指手画脚。
　　以公司的整体利益为先。主动扮演协调人的角色，既考虑公司发展的需要，也为员工的个人需求着想，解决好二者之间可能存在的矛盾，让公司的整体协作效率达到最高点。
　　自己做了决定后，就要勇于承担相关的责任。不要把责任推到员工、老板或公司身上。
　　4、授权原则授权比命令更重要
　　很多管理者追求自己对权力的掌控，他们习惯于指挥部下，并总是将部下努力换来的成绩大部分归功于自己。
　　这种大权在握、命令为主的管理方式很容易造成：
　　管理者身上的压力过大，员工凡事都要请示领导，等待管理者的命令。
　　团队过分依赖于管理者，团队的成功也大半取决于管理者个人能否事无巨细地处理好所有问题。而通常说来，没有哪个领导可以事事通晓，也没有哪个领导可以时时正确。
　　整个团队对于外部变化的应对能力和应对效率大幅降低，因为所有决策和命令都需要由管理者做出，员工在感知到变化时只会习惯性地汇报给领导。
　　因此，授权比命令更重要也更有效。但是，管理者该如何做好授权呢？其中最重要的是权力和责任的统一。
　　在授权时，设定的目标一定要清晰，并可以用客观的方法进行衡量。这样，每一位员工才能真正理解哪些属于自己的职责范围，是可以由自己决策、选择并实施的，哪些不属于自己的职责范围，是不能随意决定的。
　　有关目标设定，我推荐大家使用著名的SMART原则：
　　S明确（Specific）：目标的范围是明确的，而不是宽泛的。
　　M可度量（Measurable）：制定目标是为了取得进步，必须把抽象的、无法实施的、不可衡量的大目标简化成实际的、可衡量的小目标。
　　A可实现（Attainable）：目标应当是可实现的，而不是理想化的。
　　R结果导向（Resultbased）：目标应该基于结果而非基于行动或过程。
　　T时效性（Timebased）：目标应当有时间限制。时效性的要求可以让你明确这个目标是短期、中期还是长期目标。
　　领导应该和员工一块儿拟定合适的SMART目标，衡量这些目标的方法，目标分工的模式，还要在适当的时候修改目标。但是，领导不应该过度地去告诉员工如何具体地执行。
　　如果一个领导过分地控制在员工权限内执行，他也是在中央管控，也违背了授权最基本的要求。
　　为了给员工更多的空间，为了更好地发掘个人的潜力，许多成功的企业都推出了相应的举措。
　　授权不仅仅代表分摊所有的职责，然后由领导做协调的工作，授权更应当是：
　　组织一个互信的团队；
　　制定团队的目标，并且大家都同意把团队的目标作为最重要的目标；
　　整个团队彼此互相帮助、监督，大家有话直说，看到问题直接提出。
　　5、真诚原则真诚比体面更重要
　　真诚是所有卓越的管理者共同的品质。管理者应当学会以诚待人，尊重员工，让员工知道你理解并且感谢他们的工作。
　　如果领导为了面子，处处维护自己所谓的权威，不愿将自己的真实一面暴露给员工，那么这种遮遮掩掩的领导是很难得到员工的真正信任和支持的。
　　作为领导者，正确的做法是希望员工可以向自己提出真实的意见，就算不同意也没关系；
　　一旦意见合理，不仅要接受，而且最好多次在不同场合表扬、感谢他。
　　领导对员工的直接反馈也一样重要。发生问题时，管理者要及时地给员工以清晰的反馈信息；
　　对自己的员工，管理者应直接说出自己的想法，而不要通过第三者传话。
　　当与下属沟通不顺畅时，应当多改进自己的沟通方式，使用不同的方法，在信任的基础上与下属交流。
　　6、分享原则分享比独藏更重要
　　分享，其实是一群人关注度的基础。
　　但当一个人感觉你背后总是藏着什么东西，让人不能100信任，你就已经失败了。
　　就是说，你带一帮人，一起干一个事业，但这帮人对你不能100的信任，总觉得你这个人背后有点猫腻，你的酸甜苦辣也不愿意跟大家分享；
　　而在利益分享的时候，又躲躲闪闪，或者总是被别人强行要求，最后你不得不再拿出来东西的时候，这件事情就麻烦了。
　　俞敏洪说，新东方之所以做起来，其实就是一个分糖的过程：你想分到我的糖，你就必须把新东方一起做大。
　　所以，新东方就是在这样不断地分配再分配过程中一步步做大的。
　　有难同当，有福同享，这是无比重要的一件事情。
　　比如越王勾践，当他把吴王府灭掉以后，范蠡就赶快走掉了，因为他觉得越王勾践是一个不能有福共享的人，但文种就觉得这个人没问题，待在了越国，结果被迫自杀。
　　朱元璋跟勾践一样，打下明朝后，把所有底下的大臣全部给杀掉了，但像刘邦、唐太宗、赵匡胤就做得非常好。
　　总而言之，你要做一个真正有气度的领导人。
　　作为领导者，要杜绝在公开场合说员工坏话，做伤害员工的事情。只有这样，你的团队才会有安全感。
　　以新东方为例：
　　俞敏洪曾说：新东方的人对我的感觉还算比较好，是因为他们知道不管怎样伤害我，我都不会报复。
　　到现在为止，新东方的人不管以什么样的方式出走，我从来都没有在公开场合说过他们一句坏话。尽管有的时候，我心里骂了他们一千遍，更加没有做过一件伤害他们的事情。只有这样，你的团队才会有安全感。
　　7、包容原则包容比苛刻更重要
　　过线必罚
　　当你的部下违反了原则性问题，是必须罚的。
　　线内包容
　　如果说是非原则性问题，不管犯多少错误，你都可以包容，哪怕有人侮辱你，哪怕有人作贱你，都没关系。
　　广开言路，有所设计
　　首先，你周围必须有几个人，至少在心理上面同你平起平坐，敢于指着你的鼻子骂你。其次，这几个人能够把大家的意见转达给你。
　　民主集中
　　所有外部决策的效率性都是由内部会议的无效所产生的。内部讨论的问题越充分，表面上越无效，越没有结论，其实有的时候越达到了核心问题，一旦这个核心问题达到一致意见，对外执行的时候，你会发现这个公司越能风生水起。