企业战略管理构架解析及六大原则

　　从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et1998）。什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定形成（StrategyFormulationformation）与战略实施（StrategyImplementation）两个部分。
　　战略一词的涵义，在理论家眼中不无争议，但在实践者心中却是清楚的。它至少涉及做什么、如何做、由谁做这样三个层面，并由此构成战略管理的互为补充与加强的完整体系。任何忽视这其中一个或几个层面的做法，最终都会使得战略成为写在纸上、贴在墙上、说在嘴上的花架子，很难产生实效。
　　许多现实战略方案表现为理论上的巨人，行动上的矮子，战略规划有如看不懂、做不来、没人做的鬼话，主要就是因为只抽象讨论战略的做什么，而忽视战略的如何做、由谁做。
　　从这个意义上看，一个无法实施的战略不是好战略，甚至根本不能称其为战略，而仅仅是企业给自己挖的一个浪费时间精力与财务资源的陷阱。
　　如果将做什么、如何做、由谁做作为战略构思与运作的中心命题，则显然其中的做什么涉及经营方向抉择，如何做涉及运作方式遴选，由谁做涉及行为主体确定。
　　战略中心命题作为一个整体，所解决的就是企业经营中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。这既是战略企业管理的出发点，也是其最终归宿之所在。
　　这样，若将战略看成是企业整体运行的指导思想，看成是对处于动态变化内外部环境之中，企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述，战略管理将围绕战略中心命题展开，并可分解成逻辑上紧密联系的三部分质疑、探思、求解（简为疑、思、解）。正是疑、思、解的互动、互赖循环，推动着战略中心命题的解决。
　　疑：学会提问三问题
　　业务是什么涉及现状描述，应该是什么事关目标定位，为什么引出选择依据。
　　战略问题通过质疑提出，而质疑的关键在于学会如何正确提问，以抓住人、事、物的本质，揭示其中所存在的内含。在许多情况下，解决问题可以采用苏格拉底的反诘法，通过提出类似是什么、应该是什么、为什么这样的事关人、事、物存在的根本性问题，来帮助人们清理对于现状、目标、依据等方面的认识。
　　就战略管理而言，如果一般地使用业务（Business）一词，来泛指企业乃至各类组织所开展的运行活动，则可将三问题企业的业务是什么、应该是什么、为什么作为战略质疑的切入点。事实上，三问题也是人际沟通中最常使用的提问方式。如：人们经常相互询问，最近你在做什么？你觉得怎么做更好？为什么要这样做？
　　剖析战略三问题可以发现，业务是什么涉及现状描述，应该是什么事关目标定位，为什么引出选择依据。显然，认清现状是企业制定战略的出发点，明确目标是企业制定战略的指南针。如果对现状与目标的认识模糊不清，是很难给出企业拟做什么的建议的，更不要说为企业未来发展确定行进的路线及具体的日程。
　　三问题的核心是为什么之问。持续巧问多个为什么，可以引发对于现状及目标存在理由的真正思考。例如：在现实中，许多人为赚钱而办企业，而结果却有人赚有人赔。对此，如果能够学会正确地发问，在办企业时特别思考一下为什么能赚钱这一问题，而不是仅仅停留在为什么办企业赚钱这样的问答上，也许就更容易导出正确的结论。
　　回答企业为什么能赚钱，或者说为什么能生存，也就是要阐明企业存在的根本理由。现实中，能对企业的存在产生影响的不仅有企业的顾客，还有股东、员工、供应商及社会团体等，这可用含义更为广泛的权利要求者一词来描述。因此，注意把握权利要求者的目前与未来需要，实现与各方面主体的良性互动，将是企业长期生存发展根本之所在。
　　思：弄清前提三假设
　　战略分析从探思入手，而探思的核心在于弄清前提。
　　考虑到人是借助感知来理解与评判现实的，而从本质上看，感知只是各种主客观因素在人们头脑中的反映，它的构成基础只是各种外显与内隐的假设。显见，对于战略三问题的回答，所代表的也就是此类基于有限信息与主观判断作出的假设。所以，弄清前提的要点就在于对假设所依据的各种信息进行论证。
　　以生产铅笔的企业管理为例，若问业务是什么？应该是什么？可能获得的直接回答是生产铅笔。再问铅笔是什么？也许回答是写字工具；再继续问写字做什么？回答是记录信息显然，到底该如何定义其业务，不同企业会有不同的选择。但若接着问，为什么？则此时要求回答的就将是作出判断与选择的依据。
　　就为什么觉得业务是，或应该是生产铅笔而言，可能得到的回答是能赚钱。但若接着问为什么？也许回答铅笔有市场（环境假设）。再问芯片也有市场，为什么做铅笔而不做芯片？可能回答我们做不了芯片（实力假设）。再继续问有市场也能做的也许还有很多，为什么选择铅笔？或许能得到回答做铅笔已成为我们生活的一部分（使命假设）。
　　以上分析表明，回答战略三问题所涉及的是外部环境、使命目标、内部实力三假设。考虑到人们对于现实的认识是由各种假设构成的，假设决定认知，认知影响决策与行动。在战略分析中，需特别关注提出战略三假设的最终依据到底是什么，这才是战略决策的真正前提条件。对于这些前提条件的错误判断，是导致许多企业战略决策失误的最根本原因。
　　首先，就环境假设而言，可以泛指企业对于外部的社会、市场、顾客、技术等因素的认识与把握。如：1985年，当时美国电话电报公司的贝尔实验室，发明了蜂窝电话技术，专门请外部咨询公司做顾客调查，结果被认为没有市场。为此，公司决定暂缓考虑这一项目。但在8年后，为赶上蜂窝电话发展潮流，美国电话电报公司只好通过购并进入蜂窝电话业务领域。
　　第二，就使命假设而言，涉及了对于企业长短期发展前景，与目标定位等方面的考虑。这里的关键不在于该使命目标是否一定能够达到，而在于要让企业权利要求者等对此达成共识，愿意积极投入。如：国内某公司的创业者提出，公司要在30年内进入世界500强，而其员工私下议论时却认为这是吹牛；这种缺乏上下共识的使命目标表述，显然无助于企业战略的推进。
　　第三，就实力假设而言，它与企业对于自身内部实力的正确认识相关。如：国内有企业在短短的5年时间内，从3000元发展到3000万元，因而提出，在未来的5年时间内，再从3000万元发展到3000亿元。这一提法，除了需考虑市场容量支撑外，实际上就涉及了对于企业自身实力能否简单无限同步增长的判断。
　　应该说明，对于战略三假设，既需要符合实际、相互匹配，更需要动态调整、适时修正，以形成上下共识、积极投入、灵活适应的企业生态。例如：就国内企业提出进入世界500强目标而言，若能在企业内部达成共识，激发人们的积极投入，则即使最终没有进入世界500强，而只是进入国内100强。但也应看到，若不提此目标，可能连国内500强也进不了。
　　解：寻找对策三出路
　　许多貌似先进的东西，常常是老话新说、空话实说、糊话乱说，听起来新鲜、瞧起来时髦、做起来热闹，至于真正实施效果如何，则谁都不知道！
　　战略操作就是一个寻找对策的求解过程。最终导出的对策应该符合战略三假设，能为企业从现状向目标过渡提供思路、方法与途径的指导。考虑到现实中，不可能存在两家具有完全相同战略三假设的企业，如：对甲乙两家企业来说，甲企业与乙企业互为环境，其使命、实力与企业经营者相关，更不可能完全相同。所以，寻找对策必须根据各企业的情况量身定制。
　　国内外理论界，经常一阵风地介绍与推广某种所谓的先进理论或技法，让所有的企业都去学习。实际上，根据战略三假设来判别，许多貌似先进的东西，常常是老话新说、空话实说、糊话乱说，听起来新鲜、瞧起来时髦、做起来热闹，至于真正实施效果如何，则谁都不知道！但却至少把企业界搞得晕头转向、无所适从。
　　走出以上战略操作误区，关键在于根据各自的战略三假设，导出切实可行的战略三出路特色、取舍、组合。在这里，特色是指以独特性赢得顾客，也就是做与竞争对手不同的活动，或以不同于对手的方式，完成类似活动，以特别的活动能力为基础，创造独特的、有价值的地位。具体来说，创造特色可从产品或服务、顾客群体、满足顾客途径三方面展开。
　　采取特色做法的关键，是要做别人不做的事，有所创新，有所不同，并让顾客切切实实感觉到其所需的主观及客观特色。加入WTO之后，放到世界上去考虑，许多企业都只能算是小企业，而对于小企业来说，要与大企业竞争，不可能正面硬打死拼，只能尽量做到与众不同，依靠特色取胜。当然，要做到与众不同，不仅需要勇气，更需要智慧，以真正把握顾客需求。
　　战略三出路的第二个方面是取舍，即权衡抉择利弊得失。战略取舍基于这样三点：一是决策者及企业的资源、能力、时间有限，只能结合特色建设作出选择，有所为有所不为。二是只有围绕自身特色作出取舍，才有可能使竞争对手欲学不能，若想仿效就会鱼和熊掌难兼得。三是让人活，自己才能活，取舍在为他人留有生机的同时，可为自身长期发展奠定基础。
　　取舍问题不仅仅办企业会碰到，甚至在每个人职业生涯设计与选择上也会遇到。例如：每个人在做事时，至少都需平衡考虑当下与此后影响的关系。为作出取舍抉择，必须回答：什么是可做、该做、能做、想做、敢做与可选择的？什么是不可做、不该做、不能做、不想做、不敢做与别无选择的？对于这些问题的正确界定，是决定取舍战略能否成功的关键。
　　战略三出路的第三个方面是组合，这就是使多个环节配合默契。通常情况下，企业的顾客服务及生产任务活动都是由多个环节构成的，采取加强各环节有机组合的做法，有可能实现以普通员工构建优秀的团队，用平凡的工作创造非凡的业绩，从而为企业带来整体战略优势。组合可以从群体力量、市场网络、竞合资源三方面的各自内部与相互之间的协同入手展开。
　　现实中，企业综合优势的发挥，在很大程度上就涉及战略组合问题。在谈到企业发展时，经常听人说：我们人与技术都不缺，就缺资金。或者我们资金与人才都不缺，就缺好项目。实际上，这里缺的就是战略组合能力。当前谈论较多的网上经营，其发展所依靠的网上信息、资金交易平台与网下的商品、商人、商场物流，也需要经过战略组合，才能充分发挥作用。
　　战略管理的六大原则
　　（一）适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。
　　（二）全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。
　　（三）整体最优原则战略管理〔1〕要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。
　　（四）全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。
　　（五）反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。
　　（六）从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。