工程项目管理案例如何加强公路工程项目的管理办法

　　工程项目管理案例：如何加强公路工程项目的管理办法
　　面对各种机遇和挑战，如何提高公路施工企业的核心竞争力，已成为所有公路施工企业的关键问题。以下小系列为大家准备了一篇公路工程项目管理的文章。欢迎阅读。
　　一、传统的建筑施工管理模式。
　　传统的施工管理一般是在事后监督和控制的基础上实施的。通过招标程序与发包人签订施工合同。承包人应按合同工期和施工合同的要求逐步施工。施工过程实行三控、两管、一协调，即：质量控制、成本控制、进度控制、合同管理、信息管理和组织协调。在实践中，施工中的合同管理、信息管理和组织协调往往被忽视，三大控制并不是在合同的基础上协调统一的。经常在工程决算中保证质量控制和进度控制的同时，经常出现工程造价的三超。
　　二、精益建造理论。
　　精益建造与目前的项目管理实践完全不同。它从转化、流动和价值生产三个角度理解和管理建筑生产的全过程。它注重工作流的稳定性，强调整个企业和整个价值链的系统集成效果，以及交付价值的可靠性和速度。认为只有全面、全过程、全方位的精益管理才能充分发挥其作用。价值生产理论认为，生产过程是一个为最终用户增加价值的过程，强调生产企业与最终用户关系的变化，企业的生产目标应与顾客需求的满足最大化相结合，以消除企业与顾客之间的矛盾关系。这些生产管理理论构成了精益建设的基本理论基础。在此基础上，阐述了精益施工理论在施工管理中的应用。当然，建筑生产管理理论还存在许多不成熟的方面，需要研究人员进一步完善。
　　三、精益施工在施工管理中的体现。
　　（1）公路施工企业精益成本控制。
　　通过将作业成本法应用于精益建设中的成本管理，可以消除间接成本分配带来的成本扭曲，减少或消除非增值作业。同时，可以通过多角度分析提供多种成本信息。精益施工成本控制中的作业控制主要通过生产管理措施来实现。常见的施工生产管理技术有：拉动式生产、标准化作业、可视化管理。
　　（2）合理利用施工场地空间，实现施工机械和材料的有效布局。
　　传统的工程机械布局考虑了工艺本身的流程。存在物料重复运输、运输路线曲折、机械重复启动等诸多问题，使得施工现场实际物流混乱。因此，施工现场应合理组织人员，施工机械和材料的现场布置应按照5S标准（即整理、整改、清洁、清洁和扫盲）规范现场和现有对象，使所有生产要素得到控制，使施工生产顺利进行，人机进入方便安全，从而提高施工效率，保证施工进度的顺利进行，创造清晰的工作环境。
　　（3）调动所有建设者的积极性，全员参与整个施工过程的质量管理。
　　精益施工中的全面质量管理要求所有施工人员参与并授权现场工人，因为现场工人是直接生产者，可以调动现场工人参与成本管理的积极性，将检查任务移交给每一个流水的工人进行检查，并要求工人对自己的工作进行自检，以便一旦发现问题，及时处理，确保不出现质量问题，不影响下一个流水的工作。
　　（4）在施工过程中与相关方建立良好的合作关系。
　　在项目建设过程中，所有参与者都可能因利益不同而相互冲突。在游戏过程中，由于缺乏信任，为了获得更多的利益，会出现人力、时间和资金的不当浪费。因此，为了保持建筑行业所有参与者之间稳定共赢的关系，公路施工企业应重视市场开发，与用户、设计企业和供应商建立友好的合作关系。
　　（5）与建筑材料供应商建立供应链关系。
　　按照精益生产中的拉动式生产模式，直接材料如水泥、钢材、砂、石、砖等。可以与上游企业建立供应链关系，从而节约采购成本，缩短订货时间，保证采购物资的质量，并在一定程度上降低质量不合格带来的成本增加。
　　四、公路施工企业开展精益施工管理的前景。
　　（一）树立和坚持精益建设的理念，认识障碍。
　　坚持精益建造模式需要长期的持续改进。精益施工意识的不断建立需要一定的前期成本投入和角色转换期，与传统施工管理模式冲突时可能需要一段磨合期。鉴于此，短期内可能不会显现效果，凸显了短期效益和长期效益的矛盾。
　　（二）缺乏精益建设的实施和评价标准。
　　目前，丹麦、美国、智利、巴西、澳大利亚、英国、芬兰等国家已经开始使用精益施工管理方法。我国对精益建设的研究还处于起步阶段，偏向于对精益建设的定性描述，缺乏实施的参考标准和评价结果的衡量尺度。
　　（三）建设相关方对精益建设发展的协调。
　　一个工程项目涉及建设单位、施工单位、设计单位、政府、材料供应商等利益相关者，在公路施工企业实施精益施工的过程中，存在着各利益相关者之间相互协调的问题。从现阶段来看，在建筑施工中，甲方的主观性和主动性很大，对施工管理的干预太多，设计单位和施工单位之间不和谐，设计和施工脱节。此外，相应规章制度的缺失和政府部门监管不力，都形成了实施精益建设的障碍。
　　（四）组织特征对精益建设发展的影响。
　　组织的临时性特点，信息系统基础不稳定，信息反馈缺乏或缓慢，学习和改进的分析数据不能及时指导实践，减缓了公路建设行业持续改进的步伐；同时，现场生产使得团队的工作流程受到更强的空间条件约束，生产流程的透明度设计变得更加困难，使得流程改进工作更加困难。鉴于此，公路施工企业应重视和改善信息流通，提高信息透明度，形成精益施工的信息基础。
　　公路工程项目管理办法。
　　公路工程项目管理是一项程序化、系统化的工作，它集原则、技术、灵活性和权威性于一体。因此，在具体的项目管理工作中，我们主要着眼于确保安全、质量和工期，协调各方面的关系。只有这样，被管理的项目才能实现高质量和低成本。
　　1、项目管理的过程。
　　1。1建立项目管理组织。
　　设立项目管理办公室（以下简称项目办公室）。项目办公室的设立包括以下内容：（1）通过适当手段确定合适的项目负责人（项目办公室主任）；根据项目组织原则和工作内容，成立项目管理机构（项目办公室），明确各部门的分工和职责；根据工作需要配备合格的项目管理人员；制定各级项目管理人员的工作职责和工作标准；编制项目管理流程，明确各级项目管理人员的权限；根据项目管理的需要，制定项目管理制度和管理方法。
　　1。2开展项目管理策划。
　　公路建设项目管理规划是对项目管理的组织、内容、方法、步骤和重点进行预测和决策并做出具体安排的纲领性文件。其内容包括：列出项目管理工作清单，对工作进行分类。把所有的工作付诸实践。工作目标、程序、深度、标准、时间和质量应明确规定。建立项目管理体系，绘制项目管理体系图和项目管理体系流程图。编制项目管理计划，确定管理的重点和难点，选择合适的管理手段和方法，形成书面文件，便于实施。
　　1。3项目管理的具体实施。
　　公路建设项目管理的对象是监理工程师，监理工程师是业主唯一的现场施工经理，因此需要保证项目管理指令的唯一性。合同是项目管理的根本法则。没有合同，就没有项目管理。因此，项目经理的首要任务是熟悉合同，掌握项目的实际情况。督促监理单位根据工程建设的需要，科学组建监理项目管理机构，制定监理项目管理计划和监理工作实施细则，并与监理工程师讨论具体问题。与监理工程师和承包商讨论工程施工问题。委托监理工程师对建设工程的进度、质量、投资等事项进行全过程的全面管理。
　　1。4项目管理的结束。
　　公路建设项目竣工验收和总结是项目管理的重要阶段，其目标是总结和评价项目成果，结清债权债务，结束交易关系。其内容包括：组织竣工验收；组织试运行；组织竣工验收；责成监理工程师要求承包人处理工程遗留问题；组织项目移交；办理决算，支付质量保证金；进行项目管理总结，包括技术总结、经济总结和管理总结；项目办公室被解散，人员被分流并调到岗位上。
　　2。项目管理的内容。
　　公路建设项目管理的内容可以概括为：安全管理、合同管理、信息管理、质量控制、投资控制、进度控制等方面的管理。业主项目管理、监理项目管理、承包商项目管理的内容虽然相同，但在管理方法、管理手段、管理深度、具体工作等方面都有严格明确的区别。只有了解这种差异，才能做好项目管理。
　　3。项目管理的推进措施。
　　3。1质量控制措施。
　　统一思想，增强全体员工的创优意识；加强组织领导，明确目标，全面落实质量责任制；坚持建立规章制度，加强考核；加强工程建设管理，规范文明施工，确保工程质量；加强监管和现场监管；加强质量预控和控制手段；加强测试管理，严格控制测试检测。
　　3。2进度控制措施。
　　目标明确，统筹兼顾，全面推进；组织劳动竞赛，加强阶段目标考核；加强现场管理，实施事前控制；利用网络技术控制节点工期；规范计划管理的数据信息。
　　3。3投资控制措施。
　　严格执行双承包制度，加强合同管理和考核；规范设计变更，严格按时计量；规范物业管理，严格物业管理。
　　4。项目管理的几点体会？
　　4。1加强组织领导是做好工程项目的前提。
　　公路建设项目涉及广泛的问题，具有高度的政策导向性。在实施过程中，一方面要紧紧依靠各级政府的支持，充分发挥各级职能部门的产业优势，确保项目建设的顺利实施。另一方面，各参与单位和各单位内部人员必须密切配合，齐心协力，不断提高管理单位内部的凝聚力，以提高项目管理的战斗力。
　　4。2全面掌握项目情况是做好项目管理的基础。
　　受各种因素的影响，公路工程项目技术性强、复杂。在项目实施前，管理单位只有完全掌握工程设计和现场条件，才能有条不紊地开展工作。管理人员应控制投资、进度和质量，充分掌握项目实施动态，根据项目进度预测或发现项目建设中的主要问题或隐患，及时研究分析利弊，有针对性地进行处理。
　　4。3营造严格的管理氛围是做好项目管理的关键。
　　工程项目的实施是一项群体性的工作，仅靠一个人或几个人的努力是很难做好的。在项目管理过程中，一方面要采取各种激励手段，调动各方面工作的积极性，形成全体员工的合力；另一方面，要从各个角度增强每个员工的责任感，营造严格合同管理的氛围。