如何避免战略撞车

　　任何原因都不应成为战略雷同化的理由。将企业生存发展之大计系于雷同化战略上，本身是十分危险的。就像大家都做同一个梦，都干同一件事是非常可怕的一样。
　　毋容置疑，每一次市场调控都会导致市场竞争格局的变化。随之而来的，就是企业战略方向和战略行为的调整。通常情况下，保持企业发展战略的延续性和动态性是必要的延续性是着眼于中长期市场趋势的确定性以及企业品牌、文化等血脉需要传承，动态性是为了因应市场环境和内部资源、能力的变化。
　　但是，当市场变化已经成为常态时事实上，调控从来就没有间断过虽然进行战略调整很必要，但如何规避战略雷同化，防止战略撞车，是必须认真思考的一个问题。因为常识告诉我们，当大家都准备驶离快车道或同时变道时，最容易发生相撞事故。最现实的例子就是商业地产。如果大家都想进入商业地产领域，要不了多久，这个市场就会成为百慕大。
　　战略雷同化顽疾
　　有几个热点问题值得大家冷静思考。万科2010年前三个季度实现销售额692亿元，创下了同期业绩历史最高位，而且有较大可能实现全年950亿的销售目标。相信有不少把万科视为标杆的企业会为之振奋。但不知道这些企业是否意识到，万科能有如此骄人的业绩主要得益于两点：一是有标准化、可复制的产品；二是注重整体规模效益，不过高追求单个项目的利润率，而绝大多数万科的拥趸们在短时间内还很难做到这两点。最为值得警醒的是，万科这种买地卖房再买地再卖房的开发模式实属越做越累的一种模式为了业绩增长，今年完成40个项目，就要再拿50个项目；明年完成50个项目，就要再拿60个项目而且这种模式需建立在市场没有大波动的前提下。与之形成鲜明对比的是，万达的开发模式却是越做越轻松：现金流滚资产，资产越来越大，现金流越来越有保障。不出意外的话，2011年万达的销售额可能会实现1000亿元。或许是意识到了两种模式所引致的企业发展境界不同，万科今年也开始进入商业地产了。
　　这是因为商业地产开发具有越做越轻松的特点，再加上人所共知的益处，例如可以抵押、转让、作为资产装入上市公司，再加上策划顾问机构的煽风点火，今年的房地产市场可谓是商业地产年。
　　不知道新介入商业地产的企业是如何测算的，根据兰德咨询对商业物业的投资价值测算，我们发现商业地产存在诸多隐忧：按照现在市场上商业物业的租售比，除非在北京、上海等一线城市，以及部分二线城市，绝大多数二三线城市的商业物业需要一、二十年才能收回投资。再考虑到还要每隔几年进行必要的硬件升级，剔除掉不菲的管理顾问费，回报期就更长了。近期，我们先后测算了西安、合肥两家企业综合体项目的投资收益情况，结果很不乐观。
　　散卖后放任业主或使用者自营的方式早已证明是失败之举（潘石屹的项目就是典型例子），而且散卖本身已经不是持有经营的概念了。整体租给沃尔玛、家乐福？据其内部人士透露，全国有成千上万家开发企业找他们！即便是租给他们，你能接受超低的租金吗？目前看来，商业物业的成功经营必须建立在企业有自营商业体系的基础上，再辅以紧密的商家联盟。作为商业物业开发成功标杆的万达，其实也是在走了一条曲折的道路后，才有了万千百货这个自营品牌。没有自营的连锁商业体系，如何支撑商业物业经营？
　　我们更应该注意到，随着电子商务的发展，再加上出行难、停车难，网购的趋势越来越明显了，这就相应降低了对商业物业的需求。据说，LV、卡地亚等一线品牌也不得不开始接受网购。这种逆转的趋势虽然不会很快成为主流，但无视这种趋势显然是缺乏前瞻性的战略思维。
　　除非企业现金流充裕，未来几年内可以成功上市（将商业资产装入上市公司相对于一次性销售给股东），否则还是谨慎介入商业地产为好。非意愿地持有一些商业物业，可能会成为企业的滑铁卢。
　　最近，美国有一位著名经济学家告诫我们说，如果中国房地产市场不进行结构性调整，很有可能引发中国的金融危机，而危机的起爆点就是商业物业。
　　那么总结起来，导致战略雷同化的原因有三：第一，大家处于同一个市场环境中。房地产市场竞争格局的变化总离不开一个基本的前提在这个市场上，有8万家具有法人主体资格的房地产企业。按照46。6城市化率和6。2亿城镇人口计算，平均7750个城镇人口或2000多个城镇家庭就分摊一个房地产开发企业。如此庞大的市场群体处于同一市场环境中，行为趋同是难免的。第二，大家都用同一套战略理论（如竞争战略、蓝海战略、平衡计分卡等）。用同样的分析工具（如SWOT分析、波特模型等），甚至战略制定者出自同一咨询机构或同一师门。第三，企业遇到的问题以及想到的破题方案具有相似性，问题无非是资金问题、人力资源问题、管理问题等，所采取的战略无非是资本运营战略、产品战略、品牌战略、资源整合战略等。
　　但是任何原因都不应成为战略雷同化的理由。将企业生存发展之大计系于雷同化战略上，本身是十分危险的。就像大家都做同一个梦，都干同一件事是非常可怕的一样。
　　把握规律：要优雅，不要拧巴
　　大多时候，企业都会经历多项目同时开发阶段，此时企业一定要做好平衡和组合工作。所谓平衡，就是要协调好不同项目的比例：一是长线项目和短线项目的比例；二是本地项目和异地项目的比例；三是销售项目和持有性项目的比例。所谓组合，就是要匹配好不同项目的现金流，既要有长线、高利润项目，也要有短线、以供应现金流为主的项目。
　　现今还有很多企业没有意识到项目组合的重要性。例如有的企业只做短平快项目，结果是虽然越做越多，但也越来越累；有的企业抓住一个项目，就要利润最大化，结果是开发销售周期太长，反而平均年利率很少。
　　中型房地产企业最好对两类项目进行组合，我们称之为MN组合模式：M是指长线、大盘项目，如一二三级联动项目，开发周期可能510年，前提需要大量投入，但随着地价和房价的上涨，项目利润十分可观；N是指以贡献现金流为主的短平快项目，即获得熟地后，开发畅销产品（未必是领先的创新产品），24年就能结案的项目。至于两类项目的具体数量，要根据企业资源和能力状况而定。例如，M类项目有一两个，N类项目有五六个，要能够支撑M类项目的前期投入。如果N类项目属于标准化产品线，能够实现复制、连锁开发，就更好了。据测算，标准化开发至少可以缩短10的开发周期，开发成本、管理费用、财务费用等会大幅度下降，项目净利率会提高5左右。
　　目前，一线企业大都有成熟的产品线，项目组合方式也比较合理。例如，万科有比较成熟的四个标准化产品线，另外还有一些特色、创新项目。绿城的产品线更是做到了全业态覆盖，在开发销售短线项目的同时，也开发、持有了大量的酒店、写字楼物业。万达有两条产品线：一类是第三代商业物业项目；一类是高档住区项目。这些企业的项目组合方式具有共同的特点：多条标准化产品线多个试点性创新项目。
　　如果仔细观察，你会发现好多房地产企业的开发节奏总是很拧巴地价高的时候买地，市场调控的时候卖房总是与市场波动周期相悖，所以很累，很痛苦。
　　如何在逆市下破局，把握、运用好市场反周期规律是关键。众所周知，与资本市场类似，房地产市场也具有较明显的周期波动规律。在正常周期规律下，企业拿地、售房的节奏都是随波逐流，显然难以取得超预期的高利润率，除非是操盘能力及成本控制能力超过竞争者。但如果运用好反周期规律，就可能很容易实现。
　　在经济学中，反周期（CounterCyclical）是指经济周期中产出、收入和就业等经济变量与经济波动状况成相反方向的变动，表现为这些变量在衰退中上升而在复苏中下降。货币政策基本就是反周期调节政策。简单地说，房地产企业运用反周期规律就是要逆市场风向行事，也就是企业的战略行为要与市场波动规律相呼应，尽可能地做到逆市拿地，旺市买房。
　　房地产开发的至高境界其实就是把握好两个节奏：一是企业发展的节奏；二是项目开发销售的节奏。前者属于战略行为，要运用好反周期规律，反映的是企业市场把控能力。后者属于操盘行为，反映的是企业操盘能力。
　　实践证明，能否运用好反周期规律，某种程度上决定了企业竞争优势及发展潜力。中海地产就是一家擅长运用反周期规律的标杆企业。凭借在香港房地产市场中近二十年的历练（1992年8月公司在香港联合交易所上市），在内地房地产市场上，中海地产公司除了具有超过一般企业的工程管理能力、成本控制能力外，更是具有其他企业难以企及的反周期能力。突出表现在，其几次拿地高峰都基本与企业战略规划相吻合，并规避了地价高企的时期。相反，在同一市场时期，万科却多次踏空：先是对市场判断有误，抛出了拐点论，错失了市场销售良机；接着是悲观地放大了金融危机的影响，错失了2008年三季度的拿地最佳时机；随后又减少了2009年的开竣工计划，以至于到下半年的销售高峰时，几乎无货可卖。
　　在政府有关部门不断加大市场调控力度的大势下，运用反周期规律，尽可能地做到逆市拿地、旺市卖房，无疑是在逆市中拓展企业战略发展空间、获得持久竞争优势的重要战略行为，也必能开辟出一片新天地。正如股市不好时，也有能赚钱的股票一样，在市场有较大波动时，同样也有表现良好的企业。在研究、制定新的发展规划时，有些企业想得过于简单，将主要领导人的构想和会议精神当作战略了；而有的企业又想得过于复杂，所制订的战略规划有厚厚一大本。其实战略规划没必要多么复杂，关键是要正确。当然，在危机面前，保持冷静、平和的心态是最重要的。