执行力高效的任务管理与人员管理

　　执行力高效的任务管理与人员管理
　　大多数公司普遍存在以下问题，您公司是否可以幸免？
　　1。简单任务布置得不明确、不清晰，导致员工理解偏差
　　2。在布置复杂工作时，只交代要求，不与下属一起做工作计划，造成下属工作无法开展，或无法达到预期目的
　　3。对决定不加以跟进，在执行过程缺乏监控，导致任务不能及时完整完成
　　4。授权或布置任务时选错对象：或者下属不胜任、下属抱怨任务无聊、或者下属工作负担太重
　　5。对下属缺乏指导，致使后继乏人，而下属则抱怨缺少支持
　　6。对下属原则性指导多，给具体方法少
　　7。不能很好区分员工的技能性问题和态度问题
　　8。不能有效鞭策员工，导致员工说一下动一下，不推不动
　　9。批评员工不得要领，要么太软，要么太硬
　　10。解决问题就事论事，同一个问题长期存在
　　管理为了结果，但是有多少管理没有达到预期的结果？
　　原因固然很多，但管理者管理不到位是最普遍、相对容易解决和改变以后最见成效的问题。
　　4C是通过加强管理技能，解决以上问题的四把钥匙：
　　此次课程的思路：
　　第一个C：CLARITY（澄清）。澄清是管理的前提。公司的战略目标明确，并被清楚、完整地传递，确保每个末梢员工都清楚战略目标；各个部门对业绩目标十分明确；每个承担责任的员工对目标、任务、责任和标准有清晰的认识，上下双方对任务、目标、责任、后果没有任何误解和歧义。
　　为做到澄清，管理者在分配任务、下达指令时，要清晰表达和传递上级的意图，还要得到下属的反馈，确保理解上的一致性。要把目标转化为下级可以理解、上级可以跟进的行动步骤；另外，在计划下达阶段就要明确衡量和跟进方式，保证在执行过程中可以衡量与监控。
　　第二个C：COMPETENCE（胜任）。任务清楚了，员工还要具备完成任务所需的实际能力；员工的素质和能力也许有很多方面超出工作要求，这是能力过剩而不是胜任。素质和学历双高的人才多，细小的具体任务没人能做的情况屡见不鲜；另一方面，工作要求超出现有员工的能力，这也不是胜任。
　　为增大胜任范围，管理者要有能力分解复杂任务，确保把清晰的、可执行的任务分配给胜任的员工。管理者还要先立地再顶天：既要亲身参与实际工作，把亲身操作得到的实际案例整理成可以复制的操作模板，还要尽快离开实际操作，向下把技能传授给员工，确保技能到位，而且倍增生产力。
　　管理者还要通过实地观察，优化流程和工具，减少对操作员工技能的依赖，增加现有员工的能力与工作的胜任范围。
　　第三个C：COMMITMENT（承诺）。清晰的任务分配给胜任的员工，为执行到位奠定了基础。然而，要确保达成预期结果，还必须获得员工的承诺。承诺不等于许诺。承诺是说说到一定做到，不惜代价按期保质保量完成任务。企业往往缺乏可以靠得住的员工，有企业文化的原因，更多则是直接经理的失职。
　　要获得承诺，管理者要防微杜渐，纠正哪怕十分细节的非技能性问题，明确要求员工不可以放任和疏忽。要为员工制定明确的目标，特别是针对行为的目标，既是激励的前提，而且通过改变做事情的方法才能改变结果。最后在刚性管理的前提下，适当发挥柔性的领导力才能获得员工的承诺。
　　第四个C：CONTROL（控制）。没有控制就没有结果。无论是澄清、胜任和承诺中的任何一项缺位都会导致执行落空，而控制是最后的纠正和挽救的机会。
　　控制意味着及时得到执行信息，还意味着员工能及时得到鞭策和指导。要及时尽早得到关键的信息，管理者需要关注行为和根源性信息而不仅仅是结果性信息，于是经理要有能力分解执行过程，关注每个关键步骤的执行质量。控制要求设定关键控制点和明确衡量标准，在及时获得充分信息的基础上实施纠正手段，确保目标实现。
　　课程内容
　　第一章：通过管理实现结果
　　分析管理没有达到预期结果的原因；
　　探讨解决因管理不到位而影响结果的出路。
　　案例分析
　　任务相同，为什么结果不同？
　　哪些问题是因为管理不到位造成的
　　通过4C加强管理技能，确保管理达到预期结果
　　学习4C的含义
　　研讨：现实中4C哪个环节出了问题
　　第二章：澄清要求
　　完整准确传递工作要求，并获得下属的反馈，确保双方对目标、任务、责任、后果理解完全一致。
　　把目标项目转化为下级可以理解、上级可以跟进的行动步骤；
　　澄清简单任务：通过双向沟通，保证指令清晰
　　保证指令传递顺利的最重要技能：双向沟通
　　采取正确的下达指令方式
　　鼓励员工在下达指令过程中提供反馈
　　练习：学会通过双向沟通下达任务
　　澄清阶段性工作或复杂任务
　　重要管理原则：结果导向，行为管理
　　澄清的思路：从目的到目标再到任务
　　？确定需要改进的领域并且罗列相关现象
　　？分析现象背后的原因
　　？针对下属可以控制的原因共同制定改进计划
　　？为改进计划确定跟进方式
　　演练：针对阶段性工作或复杂任务为下属澄清工作目标
　　第三章：确保下属胜任
　　分析下属的胜任度，并根据下属胜任度的不同采取相应的管理措施
　　掌握提高下属胜任度的方法
　　选对人：分析下属的胜任度
　　胜任的含义
　　分析你下属的胜任度
　　根据下属的胜任度的不同，采取不同的管理措施
　　降低工作难度：让工作适合下属的能力
　　分析管理目的：兼顾短线措施和长线措施
　　兼顾短线和长线措施的实用管理技巧
　　在工作中提高下属：通过行为指导提升下属的胜任度
　　学习行为指导的流程
　　分析各个步骤的关键点
　　行为指导技术关键步骤演练
　　第四章：激发下属的承诺
　　通过严格要求承诺，确保下属说到就一定做到，不惜代价按期保质保量完成任务。
　　通过发挥领导力，激发下属的工作热情，获得员工长期的承诺。
　　承诺的要素
　　理解什么是承诺以及激发员工承诺的条件
　　经理在激发员工承诺过程中的责任
　　通过严格要求获得承诺
　　透过结果看原因：分辨态度问题和技能问题
　　谈话练习：如何区分态度和技能问题
　　处理员工态度问题的方法
　　通过发挥领导力激发员工长期的承诺
　　领导力的本质
　　通过正面反馈强化员工的正面行为
　　？练习：表达你的赞赏和感激
　　第五章：控制执行过程
　　建立控制系统，获得管理线索，及时提供指导、鞭策和纠正偏差。
　　提高谈话技巧，辅导员工纠正偏差。
　　控制日常操作性工作
　　操作性工作对管理的挑战
　　通过建立TRICK系统，减轻管理压力
　　建立和使用TRICK系统
　　控制项目性的工作
　　项目性工作对管理的挑战
　　通过建立预警系统控制项目性工作
　　纠正员工表现偏差
　　确定谈话的目的
　　准备谈话的关键内容
　　辅导纠偏谈话中的关键步骤和关键技巧
　　综合练习：辅导员工纠正偏差
　　课程对象：
　　当需要加强管理力度、提高公司执行能力，为经理人员提供专题训练时，您可以选择本课程；
　　当需要为经理和主管层次的管理人员提供全面管理技能训练时，您也可以把本课程作为普及性管理课程。
　　课程深度和内容可以针对目标对象进行调整，适合中层和基层管理人员。
　　课程长度：
　　本课程基本长度为2天。。。。