职业经理人综合能力评估职业经理人的主要职能是什么

　　职业经理人综合能力评估
　　对于职业经理人，我们衡量和评价的是什么？有学历？工商管理博士是成功的CEO吗？凭资历？外资企业业绩突出的管理者能把国企做大做强吗？通过评价？我们真的只相信专业机构出具的表格和数据吗？凭感觉？问是非，观其志；用修辞看贫穷的变化；利用它看它的知识；告诉它是灾难，看它的勇气；醉以酒，观其性；一边利用它，一边观察它的诚实；从事物的角度看信。按照诸葛亮的七观，能选对人吗？
　　商业宇宙观，职业经理人的核心要素。
　　怎么用对人？正确的人，正确的地方，正确的表现应该是一个很好的答案。但是三个合适答案的标准是什么呢？
　　无疑，企业的需求才是合适人才的最好诠释。企业的要求是什么？一般来说，实现企业利润最大化是企业的追求，但片面追求企业利润最大化可能是一种短期行为。目前国际上流行的PVC模式重新定义了企业的要求：P（利润）利润代表企业追求的根本目标；V（VLOUME）增量代表企业规模增加的销售额；C（CAPACITY）可持续性代表了企业可持续发展的目的。面对经营环境的变化，职业经理人能否具备关心企业核心目标的思维能力和特质，是我们评估和评价职业经理人综合素质的指导思想。
　　世界上成功的职业经理人，学历、经历、性格差异很大，但他们业绩突出的根源是一样的，那就是注重PVC模式的个人商业宇宙观。
　　简单来说，个人商业宇宙观就是职业经理人的商业原则，包括个人对基本商业逻辑的理解和假设，从而引出商业决策过程。PVC模型的商业宇宙观包括基本的商业目的、思维和商业决策过程。个人商业宇宙观融合在不同领导的性格中，表达起来似乎大相径庭，更像是个人直觉。
　　商业宇宙观有八个核心要素：资源、环境、时间、功能、目标、分析、问题、发展。职业经理人如何看待这八大要素，抓住关键和核心，才能形成指导成功的商业宇宙观。
　　建立职业经理人评价体系。
　　对职业经理人的商业宇宙观有了清晰的认识，就可以制定出一套职业经理人思维的要求和评价其思维能力的体系。如果我们将这个系统与现有的测试和评估系统相结合，就可以提高我们对职业经理人的选择和判断的准确性。
　　建立职业经理人评价体系，首先要建立评价要素体系，主要从普遍性和专业性两个方面进行评价。职业化主要是结合企业管理的具体职能。目前有很多评价工具。在对普适性的评价中，根据商业宇宙观的指导，我们可以总结出管理者在考虑商业问题时必须具备的特征和要求，可以简化为三个方面：
　　1。洞察力和分析能力：管理者分析能力的基本要求是能够从宏观到微观找到问题的根源。
　　2。前瞻性思维能力：为了应对瞬息万变的商业环境，管理者在做出商业判断时，必须具备预测未来、做好准备的前瞻性能力。此外，不仅要考虑时间上的前瞻性，还要考虑功能上的前瞻性。
　　3。客观思维能力：评价客观性是评价管理者处理综合问题的能力，在处理问题时有稳定的决策逻辑。
　　然后，我们需要确定评估方法和系统。在我看来，可以从专业考试、专业评估、情景测试、工作观察、面试提问、360度考试等方面来考察。
　　专业考试可以测试职业经理人对专业知识的掌握程度；职业评估可以检验职业经理人的职业取向；情境测试和工作观察可以考察职业经理人面对实际问题的反应速度和综合能力，而面试时，结构性问题可以考察职业经理人的商业宇宙观，360度评估可以决定经理人的影响力。
　　只有明确职业经理人的角色定位，建立职业经理人综合评价体系，才能方便企业评价和获取优秀人才。这是一个磨刀不误砍柴的问题，也是一个对企业意义深远的问题。
　　职业经理人的主要职能是什么？
　　现象与观点1：企业领导力最强的领域往往是企业做得最差或者最缺人才的领域！
　　现象与观点2：对于一个高级经理来说，安排工作的能力比自己的工作能力重要得多！
　　现象和观点3：我们经常在建筑还没有规划好的时候讨论室内装修的颜色，很难统一意见！
　　以上现象不是个别现象。毫不夸张地说：我们企业80的会议时间都浪费了。高效的决策者很少，游手好闲的管理者也很少。对企业管理者累的鼓励远远超过对其工作效率的考察。企业领导总是在对下属报表表达细节的错误修改中显示出自己突出的管理能力。更流行的细节理论指导企业领导关注基层管理者应该考虑的问题。因此，职业经理人变得忙碌起来，却在平庸的文化环境中什么都不做体力劳动者。
　　我们必须考虑几个问题：
　　1、专家和管理者的区别？
　　2。为什么太聪明的人很难成功？
　　3。企业需要什么样的管理者？
　　一个特别值得注意的现象是，企业的管理者对企业管理中应该做什么视而不见。人的天性决定了他们更愿意处理熟悉的事务，所以在领导权威领域有挑战的人是无法挽留的。把管理作为技术人才的附加功能，是我们企业的普遍心态。这也是中国企业职业经理人难以健康成长的原因之一。所以，无论管理者有多高级，总会在专业领域找到自己的权威，确立自己在公司的地位。不懂一些专业的职业经理人是活不下去的。现在对于领导来说，挑战专业水平无疑就是挑战领导岗位。在招聘经理时，应该关注的是行业背景，而不是综合的基本素质。
　　因为管理被看作是一种附加功能，所以职业经理人保护自己的职位，得到晋升热衷于自己做事而不是安排别人做事，是职业经理人的主要依据。对一个管理者的评价应该是他的下属有多能干，而不是他有多能干。这个指标从来没有被中国企业纳入考核。无论是从主观动机还是客观环境来看，只有带领一个没有自己就无法正常工作的团队的职业经理人，才能在高层职场中获得青睐，所以能集体跳槽的职业经理人，才是企业所追捧的。
　　中国职业经理人的另一个主要缺陷是短视和缺乏系统的思维能力。对于大多数职业经理人来说，他们是高技能的装修师，而不是建筑的结构设计师。没有具有全球化企业结构性思维的职业经理人，所创造的企业只会在快速复制和破产中成为媒体的焦点。这就像一个装饰华丽但结构不稳定的高楼，轻微地震后就倒了。
　　方式的完美和目标的混乱似乎是我们这个时代的一个主要特征。这是爱因斯坦的名言，非常适合我国企业管理的现状。
　　作为一个企业的职业经理人，他工作的主要职能是什么？这是职业经理人首先要明确的。作为管理者，他的主要基本工作职能包括四个方面：计划、组织、领导和控制。
　　1。计划。
　　计划是确定要实现的目标，并提前确定实现这些目标所需的正确行动。规划活动包括分析当前环境、预测未来、确定目标、决定公司行动的类型、选择公司和竞争战略，以及确定实现目标所需的资源。
　　2。组织。
　　组织是实现目标所需的人力、财务、材料、信息和其他资源的分配和协调。组织活动包括吸引人加入组织，明确工作职责、工作分类、资源配置，为人员和谐创造条件，实现最大成功。
　　3。领导力。
　　领导力是激励人们成为优秀的执行者，是引导、激励和沟通个体员工或群体。领导力包括与人的日常接触，帮助引导或激励他们实现企业的目标。
　　4。控制。
　　全面的规划，扎实的组织，优秀的领导并不能保证成功。成功的企业密切关注他们的工作。具体的控制活动包括：制定绩效标准，使进展指向长期目标；通过收集绩效数据监督人和部门的工作；提供进展信息和反馈；通过比较性能数据和标准来识别问题；采取行动纠正问题。预算和信息系统是一些控制工具。
　　值得注意的是，我国企业的管理者对计划的重视程度最低，而计划是这四种功能的首要功能，简单地把管理理解为控制。企业遇到问题，大多会从控制的角度寻找原因和解决方案。比较有代表性的是加强绩效考核，制定员工与工资挂钩的策略。由于缺乏对管理职能的理解，当然有必要提高事后控制，这种方法自然无助于企业绩效的根本提高。
　　同时，对管理目标的误解使得职业经理人热衷于追求管理的形式。领导者是我们对领导者和管理者的一般理解，带头也是我国自古以来倡导的管理风格。所以在中国电影里可以看到很多东西：英勇的将领，带路，全军覆没。这种现象可以称之为主动失职。具体到企业，就是销售经理不组织和培训销售人员，进行市场分析和策划，每天以客待客；产品开发经理不研究市场需求，不组织Ramp；amp；D人员的培训，自己施工高级图纸；总经理不研究竞争形势、资源配置、经营计划、预算，热衷于媒体的追逐。
　　对于职业经理人来说，被提升到某个职位，意味着他们想在自己的专业领域里变得优秀。正因为如此，它需要的是淡化专家的身份，而不是强化专家的身份。但由于管理理念的偏差和对本专业的迷恋，很难成为一名合格的管理者。CEO像员工，员工像CEO，这也是企业的一大现象。这并不是说CEO愿意为员工工作，而是说CEO愿意在做事的激情中体验创业的成就感。对于民营企业来说，不实现从企业家到职业经理人的转型，不调整企业目标，就很难持续发展。
　　聪明人会慎重，这往往被认为是职业经理人最合格的人选。但对于一个管理者来说，善于观察的精明往往让他在细节上游刃有余，而忽略了全局和企业文化。
　　管理是通过别人达到目标的工作，真正的职业经理人是善于利用比自己聪明的人的人。