中国民企的十四个病症

　　中国民营企业发展了二十多年，在中国经济的快速发展过程中，逐步展示出民营企业特有的长处和优势，并起到了不可忽视的推动作用，而且还将继续发挥积极作用。但是，与此同时，民营企业也暴露出也越来越多的弊病，我们不能忽视民营企业自身存在的不足和缺陷，因为，这些不足和缺陷不仅在很长一段时间内，直接影响着民营企业自身的寿命，而且还会对社会造成越来越严重的负面影响。例如，调查表明，全国每年新生15万家民营企业，但同时每年又死亡10万多家；民营企业有60在5年内破产，有85将在10年内死亡。为什么中国的民营企业如此地短命？正直于此，笔者将在本文中比较系统的来探讨现阶段中国民营企业的弊端和缺陷，即：十四个病症，以期给中国民营企业的经营管理带来一定的启示和帮助，促进民企健康茁壮成长。
　　病症一：感恩文化畸形
　　感恩文化的缺失以及对之的误解会长期制约着中国民营企业的快速健康发展。感恩最初源自基督教教义，是一个宗教味道比较浓烈的概念。其本意是要信徒感谢主为了拯救世人所做的牺牲被钉十字架，感谢主（上帝）的慈爱与宽容，感谢弟兄姊妹的帮助与支持等等。感恩必然能够促使人们扩充心灵空间的内存，让人们逐渐增加仁爱、宽容起来，并减少人与人之间的摩擦，融化人与人之间的距离和矛盾，增强人与人之间的合作，不断提高企业的整体运营效率。但是部分民营企业在赚钱的时候知道遵循市场规律，对待自己的员工却不能按照市场规律办事，单方面强调员工要感恩，结果导致员工积极性不断下降，企业整体效率不断降低，甚至随着企业的不断发展壮大而每况愈下。因此，感恩文化不能滥加利用，一定要根据市场规律来理解感恩并努力培育感恩文化。而且，老板与员工之间的关系是以经济指标利润为基础的，是相互的，员工要学会感恩，老板更要学会感恩：感谢员工经常无偿为了自己的公司加班，感谢员工为了获得某项定单忍受大量的冷眼和鄙视，感谢员工尽职尽责做好了本职工作才使得公司能够正常运营，感谢员工为准时交货顶着高温、挥汗如雨，感谢员工为了维护公司形象独自咽下的委屈和泪水等等。
　　企业里，只有在所有员工（老板也不例外）都具备感恩的心的时候，感恩的心才能发挥其蕴涵的巨大功效，否则，感恩的心只能作为一种企业决策者或管理者愚弄员工的工具，希望中国民营企业能够深思和自省，正确理解感恩文化，杜绝以施恩者自居的念头和做法，尽量培育一种基于市场规律的员工感恩，老板也感恩的内部双向感恩文化。此外，企业的发展离不开社会各界的支持，所以，企业必须深刻理解饮水思源的内涵，抓住机会或创造机会以回报社会，为推动社会进步尽自己的一臂之力。如今，已经有少数企业将向社会感恩或回报社会上升到战略的高度，甚至提出修身、齐家、立业、助天下的宏愿。这是一个非常好的现象，星星之火，可以燎原，这必将带领着一大批企业将回报社会提上日程，共同促进社会进步。反之，社会进步了，企业也就获得更大的收益。因此，可以说，不论双向感恩还是社会感恩，都能够为企业带来实实在在的利益。总之，中国民营企业必须全面深刻理解感恩文化，在企业内部形成一种积极向上的双向感恩文化和社会感恩文化，让市场化的感恩文化成为企业经营管理过程中的润滑剂，减少内耗，留住金员工，避免损失，惟有这样，中国民营企业的整体运营效率才会从实质上得以提高，企业才有可能走一条稳定的可持续发展之路，实现长盛不衰，基业长青的远大目标。
　　病症二：真诚与尊重的意识极度匮乏
　　一定程度上，中国民营企业管理难的根本原因还是出在管理者的心态上，直接点说，就是民企管理者缺乏人与人之间应有的真诚，怀着纯粹利用的心态来管理下属。民营企业这样的管理者却很多，他们在把别人当傻瓜的基础上，随心所欲的利用下属（当然，这其中也是有一定度的）。只是，傻瓜毕竟只是极少数，大多数人都是很聪明的，民企管理者不能一厢情愿的把别人都当作傻瓜，糊弄糊弄就行了。因为，时间一长，下属自然就会发现领导的用心，试问，那时，管理者还能像当初那样利用自己的下属吗？当然不能。不过，有的民企管理者还是有办法的，即：既然你已经觉察到了，那么我就顺势辞退你，再换个新人，利用他的热度也是完全可行的。事实上，很可悲，许多民营企业都是这样做的。于是，这种缺乏真诚的管理就会导致企业管理体系混乱不堪，不能任用好人才，不能挽留住人才，委实是一种人才浪费。进而，在这样的民营企业中，员工能按岗位章程保质保量完成自己本职工作的很少，存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象；人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜。这些使企业总体工作质量不高，办事效率低下。久而久之，这些企业的寿命也会像其用人方式一样，热度过了也就自然倒闭了，很难有什么长寿可言。
　　平心而论，不管是从个体人格的角度来看，还是从人际交往的角度，民企管理者都应该以一颗真诚的心来尊重下属和同事，将心比心的多帮下属想一想，多进行换位思考，站在下属的立场多想一想。惟有真诚，才能进行有效的沟通；惟有真诚，合作关系才可能持久；惟有真诚，民营企业才会有真正意义上的团结和凝聚力。相反，一切的欺骗和谎言则最终都会被揭穿，并被这个世界无情的抛弃。那么缺乏真诚的深层原因是什么呢？我想主要还是由于管理者受短期利益驱动，只顾眼前能够捡到芝麻，不管将来会丢了西瓜。进一步来讲，这与企业老板或决策者的用人观念也是有紧密关系的。中国许多民营企业都把人当作成本来对待，而没有把人当作一种资源。既然是企业的成本，那么，企业最关注的就是如何降低成本。于是，企业就会形成一种不良氛围：拼命的压榨，老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工，总之是一层层的往下压榨，恨不得把所有的油水都挤干，哪里还谈什么真诚，哪里还谈什么尊重，哪里还会有什么换位思考。西方人力资源管理专家提出：人是资源，而不是成本。因此，从这个意义上来讲，企业最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。决策者或管理者应该真诚的对待员工，而不能纯粹的利用。而且，只有彼此真诚，才会相互尊重，才会让管理者与员工感到彼此之间在人格上是同等的，才会充分发挥人力资源的潜能，切切实实的为企业降低成本。中国民营企业迫切需要认识到这一点。
　　病症三：嫡系部队之外无信任
　　出于种种客观原因，抑或企业决策者自身的思维局限，民营企业用人异常重视嫡系部队的现象屡见不鲜，这就致使嫡系部队与非嫡系部队之间少有信任可言，加之一般情况下，民营企业都是嫡系部队领导非嫡系部队，所以上下级之间便很难建立起真正意义上的信任。举个例子来说，某民营企业采购部经理采购几百元的零配件也要亲自过问，以避免出错。然而，上级的事必躬亲看似对工作认真负责，实质上是对下属不信任甚至是严加提防的结果。这样持续下去，不仅下属的能力得不到充分发挥和锻炼，造成其精神不振，领导本人也会因精力不支，造成自己办事经常出现差错，甚至其身体也会一天天垮下去，从而进一步制约公司的健康快速发展。
　　要解决这一问题，民企老板首先要提高自己的思维境界，认识到企业壮大了就必须以更加博大的胸怀来用人，更要认识到嫡系部队之外同样存在能力和道德品质都过硬的人，只要企业给予其公平合理的待遇，他们同样会忠于企业，为企业鞠躬尽瘁，创造价值。其次，民企老板要提高自己的识人能力，招聘到真正能够让自己放心的人才，从而也就自然避免了一朝被蛇咬，十年怕井绳的心里障碍。值得一提的是，民企老板在招聘人力资源部经理时要慎之又慎，因为一般情况下，小偷是做不好保安队长的，一旦人力资源部经理选错，其后果可想而知以后必然会有一批不合适的员工进入公司。
　　病症四：品牌是为了追逐短期利益
　　由于品牌始终代言着利益，许多民营企业品牌的诞生与发展，同时也就诞生了欺骗和浮夸。许多民营企业都是为了做品牌而做品牌，把品牌当作了一种牟取短期利益的工具，而不是借助品牌来促进企业的持续健康发展，也不是利用品牌为消费者提供便利或其它价值，换句话说就是，许多品牌已经严重偏离了品牌的真实意义。例如，一个司空见惯的现象，本来不具有任何特点或功能的保健品，冠以美好或时尚的名称，人为的赋予独特的卖点，而后进行大规模的广告轰炸，结合别有用心的情境促销，就堂而皇之在市场上开始蒙骗消费者，甚至开始畅销了。
　　客观上，由于信息的严重不对称和消费者辨别能力的限制，消费者自然就很难辨别真假，大多毫无主见的跟风而上，于是，某些品牌的产品还取得了良好的销售业绩，甚至成了某个区域的名牌，乃至更大区域内的名牌，但是，从历史的发展来看，群众的眼睛终将是雪亮的，企业的欺骗行径最后还是会被消费者识破，难逃灭亡的结局。可是，对于受害的消费者而言，尽管叫苦不迭，却已无法挽回损失，只能把苦水往肚子咽。以中国的家电市场为例，尽管市场上火药味最浓的非家电业莫属，但是家电业打来打去，多是口水战和概念战，赚吆喝重于实际功能，并且，宣传的东西多是一些人工制造的概念，本质就是在欺骗广大消费者。
　　平心而论，现实生活中的许多消费者并未从品牌中获取真正的利益。漫天飞舞的特殊功能原来只是说明书里写写的，神乎其神的使用效果原来只是嘴上说说的，精挑细选的知名品牌原来是厂商精心伪造的。所以，很多品牌活不到几年死了，而且，民营企业的一个品牌死了，原有的企业老板又再造另外一个品牌，然后，又用新的品牌去招摇撞骗。更值得一提的是，百年品牌不应该成为民营企业装点门面的华丽外衣，因为对于绝大多数只注重短期利益的民营企业而言，百年品牌只能是一种海市蜃楼的梦想。因此，中国民营企业应该真诚地经营品牌，为消费者提供便利和附加价值，以使品牌拥有长期持续的竞争力。
　　病症五：以为忠诚就可以廉价
　　企业发展过程中，公司人员稳定是一个重要因素，个中原因可以从两个方面来理解，一方面，人员稳定有利于企业形成共同愿景，有利于企业文化的凝聚和积淀，有利于共同价值观的传承，有利于企业聚集巨大的向心力，朝共同的目标奋进；另一方面，人员稳定可以降低公司的运营成本，避免由于关键人员叛逃造成的浪费甚至巨大损失。但是，许多民企老板口口声声说自己极其重视人才，再三强调员工要有忠诚度，不要这山还望那山高，希冀以忠诚度来愚化员工，换取员工的死心塌地，极力维持公司人员的稳定，事实却并非如他们所愿。许多跟随自己的部下都在打小算盘，敲怨气鼓，一肚子不满和愤懑。改变这种状况的根本措施是，民营企业老板应该早日放弃愚化员工的念头，从员工的角度出发为员工多多考虑，尽量以不同方式满足员工的合理需求。
　　现代社会，资讯已经十分发达，信息不对称的空间越来越小，民营企业老板应该从市场的角度来理解员工忠诚度，给员工忠诚度以应有的经济收益，不要企图以所谓的忠诚度来愚化忠诚的员工，要知道，任何事情都有其限度，超过限度的忠诚度不是忠诚度，只能是愚昧度，愚昧度的觉醒必然会给企业带来巨大的损失。人性是具有经济性的，理解这一观点，民企老板应该能理解：为了自己企业的基业长青，民企应该远离愚化思维，正确理解员工忠诚度，消除潜在的愚昧度，防患于未然，真正为员工的稳定和企业的稳定奠定基础。
　　病症六：道德标准捏在手上
　　不少民营企业老板把道德标准捏在手上，导致道德标准十分模糊，甚至很多时候根本不把道德放在眼里，致使企业缺乏基本的道德底线，这些都必然制约着民营企业的整体道德水平的提升。于是，我们看到民营企业的道德标准相当模糊，而这种模糊的道德标准又一步步在企业的具体行为中造成恶劣的影响，侵蚀着企业的品牌形象。直接表现出来的则是，企业全体员工的道德水平差异决定了企业与企业之间的文化水平和文化层次的差异，通俗点说就是：种瓜得瓜，种豆得豆。瓜员工形成瓜文化，豆员工形成豆文化，不少民营企业存在着道德标准‘捏在手上’文化及相应的行为表现，这应该是一种必然。
　　道德标准捏在手上的具体表现有很多，下面列举一些比较极端的案例，比如，有的民营企业订了许多不合理的规章制度，比如规定员工每半天只能上一次厕所，使不少员工上班前不敢喝水，严重损害员工健康；有的规定女工来例假不准请假；有的企业规定，工人完不成当天的定额不准下班，甚至不准吃饭，使不少工人被迫每天工作十二三个小时，但根本不给加班费；有的民营企业为了赚钱，竟敢置顾客的生命于不顾，生产危害性极强的食品残害人命；有的民营企业为防止偷盗，将工厂的窗子和一些走火通道的门锁上，结果在发生火灾时，造成许多员工逃生无路；有的企业，生产过程中会产生有毒气体，或生产中用有腐蚀性的液体，但老板为了省钱，不肯配备足够的防护设备，让员工长年在危险的环境中工作，甚至造成死亡等等，举不胜举。这样的民营企业寿命能够长久吗？当然不能。现实尽管很少有民营企业如此严重的缺乏道德，但是道德标准捏在手上的现实表现仍旧是层出不穷。然而，不变的法则是，成功的民营企业必然具有良好的、健康的、先进的符合道德标准的文化理念，同时这种文化理念也是中国民营企业不断发展壮大的重要基础。
　　病症七：诚信法则只是挂在嘴边
　　在竞争日趋国际化的今天，对于企业来说，诚信更是一个企业基业长青的重要因素，讲不讲诚信则直接影响到企业的生存和发展。但是，虽然很多民营企业和企业家也在面对媒体时大声疾呼诚信，也都明白诚信的基本内涵，以及企业家不遵守自己的诺言将会使下属很快产生对上司的不信任感，但是，可悲的是不少民营企业家仍然只是把诚信法则挂在嘴边，而不会在自己的实际行为中实践诚信，也就是说，诚信只是一层脆弱的美丽外衣，只要风轻轻一吹就无影无踪了。另外，企业家或领导者的成功总是和团队人员的辛苦努力密不可分的，所以企业家或领导者尤其不能轻视自己对下属的许诺，要么坚决不许诺，许诺就一定要遵守，哪怕最后会带来一些损失，否则，作为企业家或领导者失去的东西将会更多。
　　中国人自古就很讲究言不在多，但必须守信的道理。例如，《商君书》记载，商鞅准备在秦国变法，制定了新的法律。为了使百姓相信新法是能够坚决执行的，他便在京城南门口树了一根大木，对围观者说：谁要能将这跟木头从南门搬到北门，就赏他五十两银子！大多数人都不相信有这等好事，恐怕商鞅的许诺不能兑现。就在大家犹豫不决时，有一个人却扛起木头，从南门一直走到北门，商鞅当场兑现，赏给他五十两银子。这样一来，人们都相信商鞅说的话是算数的，在推行他所立的新法的时候人们就遵守了。中国的民营企业家应该认真思考这个典故，并且迫切需要在实际行为中学习商鞅的言必信，行必果，而不是仅仅把诚信法则挂在嘴边就算了。
　　病症八：责任感抛在身后
　　尽管民营企业作为企业形式的一种，其首要任务毫无疑问的应该是搞好经营工作，创造经济效益或物质财富，促进社会经济发展，而且，如果企业失去了创造物质财富的功能，也就失去了存在的基本价值。但是，真正优秀的企业绝对不是仅仅销量第一或利润第一的企业，它必须具有强烈的社会责任感。事实上，在市场经济下的民营企业与社会有着千丝万缕的联系。民营企业来自于社会，也必将还原于社会，这是一种新形势下的社企关系。民营企业的发展壮大或被淘汰出局，都要由社会来承接。更主要的是，社会是民营企业的生存环境，没有一个好的环境，民营企业也难以生存。因此从这个角度来说，民营企业更应该主动担负起自己的社会责任以及对内部员工的责任，从而为自己的长远发展奠定一个坚实的基础。
　　但是，部分民营企业往往为了自己短期利益的最大化，把责任感远远的抛在身后，全然不顾自己的社会责任，进而导致企业处处以眼前的得失为重，不从企业长期利益或企业员工的利益出发考虑问题，更不会考虑整个社会的利益，换句话说就是，民营企业社会责任感的匮乏，直接致使一些员工对企业不满，企业整体军心不稳，产品质量蒙混过关，品牌形象渐渐受损，企业难以健康持续发展，而且对社会风气也会产生负面影响。而且，从世界范围来看，企业与社会间的关系也是互动关系，是双赢的。无论是一个产权多元化的国有企业还是一个产权单一的私营企业，它都要既为投资者着想，也要为它所存在的国家、社区和消费者着想，更要为企业内部的员工着想。只有综合考虑了各方面的利益，才算得上是一个合格的、负责任的企业，这个企业所在的社区和国家才能真正的发达繁荣，企业自身才能走上更高的层次乃至实现常盛不衰。因此，把社会责任感抛在身后的民营企业应该向富有社会责任感的优秀企业学习，以增强自己的社会责任感，肩负起自己的各种社会责任。例如，为了倡导全社会都来关注、生产、使用节水节能型洗衣机，海尔除了宣布停产非节水洗衣机之外，还表示愿意把最新研制出来的滚筒洗衣机自动挡节水技术无偿捐献出来，转让给愿意与海尔共同推动全社会节水事业的洗衣机同行。可以想象，海尔此举将有助于唤起整个家电业的社会责任感，从而承担起企业应有的社会责任，非常值得中国民营企业认真学习。
　　病症九：张飞领导诸葛亮
　　民企的主要决策者和高层管理者一般是与老板有着渊源关系的嫡系部队，或是跟随老板打江山的有功之臣。这些人尽管对公司而言具有无法替代的重要性，但是，其自身在知识和能力上的局限，却让专业人才的作用受到很大限制。例如，民企经常会出现对技术一知半解的人管技术，却又不能虚下心来，反而不懂装懂，对专业人士指手画脚、评头论足，俨然自己就是不折不扣的专家，这就类似让张飞去领导诸葛亮，结果可想而知。有的时候，一件交给专业人才十分钟就可以解决的事情，其领导却要花上几天时间挤牙膏似的去处理。这样不仅效率低下，更容易降低专业人才的积极性，造成浪费，甚至致使公司出现劣币驱逐良币的人才流失现象。
　　当然，笔者这样分析并没有技术人才一定要技术人才来管的意思，只是想阐明民企管理思维错位的具体表现。简单点说，公司花高价钱请来的专业人才，却在实际工作中无法充分发挥其才能，本身就是一种非常巨大的浪费。那么，如何才能避免张飞领导诸葛亮的尴尬局面呢？笔者认为，应该从以下两个方面入手。一方面，民企老板要真正认识到张飞领导诸葛亮给企业带来的危害，明确谁是张飞，谁是诸葛亮，更重要的是充分信任自己选拔的专业人士，充分授权，并创造良好的工作和生活环境，充分发挥专业人士的才能和作用。另一方面，民企老板要为公司的健康发展着想，从内心深处树立任人唯贤的用人观念，而不是任人唯亲，而后正确评估嫡系部队的存在价值和负面影响，把嫡系部队放在合适的位置上，杜绝把嫡系部队当作摆设，甚至是公司前进的绊脚石。
　　病症十：三个领导一个兵
　　有一些民营企业或因为组织关系本身就非常混乱，或者出于一定的政治目的，如，让领导之间相互牵制，经常会出现三个领导一个兵的荒唐局面，令下属做起事来，不是左右为难，就是进退两难，总之是难上加难。例如，某公司的人力资源部居然有四个领导可以对其直接发号施令，而且似乎都是直接领导。有的时候，几个领导之间的意见背道而驰，但是又一个不能得罪，人力资源部的主管也就只好在叫苦不迭的同时，积极寻求最佳方案。这种现象自然会造成想做事的人无力做事，甚至无心做事，因为其精力大部分都被浪费在不得不做的周旋上。
　　出现三个领导一个兵的企业，要解决这种困境，就必须首先从民企老板自己的思维入手，下定决心，集中召开管理层会议，认真听取下属的具体意见，然后综合分析，理顺企业的运作流程，确定正确合适的组织架构，保证一个下属只有一个直接领导。其次，做企业就是做企业，政治思维弊大于利，企业里玩政治大可不必，何况相互牵制的结果必然是责权不明、很难决策、经营效率低下，因此，民企老板应该少一些或杜绝政治思维，将心比心，真诚的对待身边的高层领导，相信自己选拔的人才，唯有这样才能从根本上避免三个领导一个兵的荒唐局面。
　　病症十一：公司是个足球场
　　有的民营企业简直就是个足球场，仿佛每天都在踢世界杯，不管大事小事，踢皮球现象经常发生。至于其背后原因，笔者认为是权责不明、缺乏监督机制。例如，某公司财务部新进一名员工小刘，需要公司配置一台电脑，恰逢公司有一些闲置电脑，便打报告要求相关职能部门尽快调配电脑一台，以不影响工作。领导立即批准，小刘便兴冲冲拿着内部联系单的找到相关部门的负责人李经理，没想到李经理对他说：找陈主管，这事情他负责。小刘于是找到陈主管，表明来意。陈主管立刻说：这事我没有权力管，你找我们领导李经理。没办法，小刘又找到李经理，李经理望了望小刘说：我们这里没有电脑可以调配。小刘很纳闷，回答说：周副总说公司有闲置电脑。我不知道哪里有。李经理，您是这个部门的经理，您怎么会不知道。没有闲置电脑了，要不您去问一问我的领导马副总。小刘无奈的点了点头，到了马副总的办公室。马副总也在联系单上签了字，证明公司的确是有闲置电脑。小刘已经疲惫了，但还是第三次找到李经理，没料到李经理依旧说没有。小刘只好再次找马副总，马副总先是一愣，随后无奈的搪塞道：怎么会这样，那你先等一等。小刘道谢后退出办公室。十天后的一个下午，李经理主动告诉小刘已经调配好一台电脑。小刘顿时涌上一股感激之情，但是，第二天清晨，小刘看见小夏手中的离职单时才恍然大悟：李经理部门文员小夏被辞退，立即空出一台配置较好的
　　液晶电脑，李经理担心小刘知道此事后抢走液晶电脑，便主动将早就处于闲置状态的旧电脑让给了小刘，液晶电脑则仍由李经理操控着。
　　从这个事例中，我们不仅看到李经理的球技高超，以及由此造成的小刘工作效率降低，而且可以管中窥豹，认识到部分踢皮球现象往往是管理者的私心所致。尤其是当缺乏监督机制的时候，管理者的私心更加容易造成对企业的危害。对于如何解决公司的足球场问题，笔者认为最好以下从两个角度入手。其一，根据公司的实际状况，建立良好的管理监督机制和内部沟通渠道，对于类似李经理的球场高手一旦有充足的证据，就应该给予其相应的处罚。如果处罚之后依旧不能反省自己的错误，我行我素，那就应该尽快辞退，因为一个缺乏责任心又私心浓重的管理者必然会持续给企业带来危害。其二，公司人力资源部在招聘员工时就应该对前来面试人员的责任心进行比较公正深入的考核，在公司门外就对其有个比较客观的了解，尽力避免李经理似的员工进入公司。
　　病症十二：缺乏讲真话的环境
　　很多民营企业发展到一定程度，甚至是初具规模的时候，老板就很难听到真话了。这种危险状态的成因主要有两条。其一，老板本人缺乏听真话的气魄和度量。这是最根本的原因。一般情况下，真话都是忠言，或者至少是出于为企业着想的目的，但是忠言逆耳古已有之，老板听到真话就会觉得不舒服。如果老板的情绪在下属面前没有表现出来，就不会有什么坏的影响；不过，很多老板都会有所反应，因此一旦下属觉察出来，那么下属就会重新考虑自己说话的尺度。更严重的是，不少老板对此会明显表示出自己的不快，这样就等于堵住了下属讲真话的通道。其二，如果老板是一个不愿意听真话的人，那么多半情况下，物以类聚，人以群分，企业高层领导也很难听得进真话，于是企业就不由自主的形成了一种拒绝真话的环境，人人都从让领导舒服的角度考虑这句话应该怎么说，那件事应该怎么评判，而不会从有利于公司发展的角度去思考究竟应该怎样说或怎么评判。长此以往，领导各个要听能够让自己心里痒痒的好话，拍马屁之风就必然会盛行。那么，可想而知，这个企业就会陷入一种虚假的团结状态：老板说一，高层马上说一，不敢说二，有异议也不敢提；高层说一，中层马上说一，哪怕心中有一万个同意，也不敢吐露半个不字。仿佛整个企业上下同心同德，具有很强的凝聚力，却无法看到自己的真实面貌：一盘散沙，各自为政。可以说，一个企业处于这种状态是非常不利的，就如洪水到来的时候沙堆必然会被冲垮，我们也经常可以看见许多民企在行业洗牌的关键时刻，骨干却被新进入该行业的竞争对手轻而易举的挖走，甚至有的部门被一锅端。
　　但是，古训忠言逆耳利于行，良药苦口利于病对于民营企业来说，绝对是一种非常值得深思和借鉴听话指南，因为企业要继续做大做强，就必须通过听逆耳的真话来全面了解企业的实际情况，然后依据企业实际情况对相应的战略和战术进行调整。与此同时，其对培育讲真话的环境也有着极其现实的意义。那么，民企究竟应该如何来培育讲真话的环境呢？笔者认为关键有五点。
　　首先，老板本人要胸怀宽广，听得进逆耳的忠言，即：下属的真话，哪怕是揭露企业弊病和老板本人缺点的真话，并且要带动企业的高层领导听得进真话，进而，高层领导带动中层管理者听得进真话，中层管理者带动普通员工讲真话。如此一来，企业才可能形成一种讲真话，听真话的良好氛围，促进企业的良性发展。其次，企业里要尽量减少和珅式的人物。就实际情况而言，民企在一定程度上也需要有和珅式的人物，以达到某种程度上的平衡，但是不能多，最好控制在一个人，而且要对其个性了如指掌并控制有度，否则就会量变引起质变，腐蚀健康的企业文化。当然，笔者的理想观点是一个和珅式的人也不要，毕竟一只老鼠坏一锅汤的可能性还是存在的。再次，老板能明辨谣言，并迅速扑灭谣言的火焰。人力资源经理造谣的危害，然而企业里制造谣言、散播谣言的又何止人力资源经理？因此，企业老板必须要对各种谣言进行恰到好处的处理，并坚决制止谣言之风的蔓延，以保障员工之间的信任感与公司氛围的和睦。第四，老板要识别错误的真话。先看一个故事。从前曾参住在费城，当时有一个与曾参同名的人杀了人。有人告诉曾参的母亲说：曾参杀了人。曾参的母亲完全不相信他的儿子会杀人，神色自若地织着布。不一会，又有一个人对曾母说：曾参杀了人。曾参的母亲依然神态自若地织着布。不一会，又有一个人慌里慌张地跑来对曾母说：曾参杀了人。这时曾母便丢下织布梭，越墙逃走了。这种错误的真话比谎言更难于识别，因此其产生的危害更加严重，尤其是当时者别有用心的时候，更何况，众口铄金，积毁销骨，因此民企老板一定要对此明察秋毫，以避免给企业带来的创伤。第五，老板要善于吞下基于表面现象的流言。这一点的重要作用，例如，老板可能经常听见张三说李四抱着电脑不做事，王二又说张三呆在办事处不出去走访客户等等，此时，都不能只听一面之辞，而要认识到员工在判断力上存在的客观差异，冷静分析流言的真实与否以及背后的原因，多数情况下还需要老板独自吞下这些基于表面现象的流言，以维持员工讲真话的积极性，巩固公司来之不易的和睦氛围。
　　病症十三：的士司机思维严重
　　我有这样一个亲身经历。一天傍晚，我离开公寓外出办事。告诉的士司机目的地后，其立即问我支付10元钱行不行。我习惯性的回答说：还是按照打表价格付费吧。随后，我又好奇的问了一句：为什么你这么着急的要求我支付10元？他说：现在打的一般有两种价，一种是协议价，另一种是打表价。通常情况下，我们采用打表价，但是有一些乘客，在路途遥远的时候却不按照打表价付费，而是在其基础上减去10元或更多。比如，打表价70元，乘客一般要求支付60元或55元。因此，为了弥补远途乘客带来的损失，我们一般要求打表价在7元、8元或9元的短途乘客支付10元。我听后甚是吃惊。因为，我经常在路途遥远时听见的士司机抱怨：路太远了，不一定有‘回头客’，不如我们拉短途乘客赚钱，所以你要在打表价的基础上加20元，否则我不愿意去。有几次，我真的信以为真，尽管明知打表价已经含有返程费用，我还是另外支付了一部分费用。没想到一部分的士司机这么聪明，发明了如此高明的溢价手段。以下为了便于说明问题，笔者称其为的士司机思维。
　　联想到一些民营企业拒付或少付员工工资的问题，笔者认为二者基本上是同出一辙，就是部分民企老板与生俱来的的士司机思维在起决定作用。例如，一个朋友告诉我，他在一家民营企业打工，合同2003年4月底到期，因为种种原因，他不愿续约，便提前一个月告知了相关领导和人力资源部，并在合同到期时正常解除了劳动关系，但是那家民营企业却没有按照合同要求支付其余下的年薪。附带提一下，很多民营企业的年薪虽然听起来具有一定的吸引力，但是月薪却很低，差额一般在年底补发。因此，上文提及的朋友4个月的年薪差额便等于打水漂。这样的事情很多，几乎每天都在上演类似的案例。我的另外一个朋友，还就类似事情找过民企老板讨个说法，以挽回自己的损失。但是没有料到民企老板会这样打发他：什么叫年薪？就是做到年底才能拿满的薪水。朋友仍然坚持说：合同上写的是做满一年就可以拿到全部年薪。我是严格按照合同办事的。老板摇了摇头，语重心长地说：今年，你做满一年了吗？你这样离开给企业造成了多大损失，你知道吗？余额就当作弥补公司的损失了。与之相对应的是，许多民营企业在接近年终时，会找出合适的借口辞退一些员工，以便拒付这部分员工的年薪差额和奖金。当被辞退的员工追讨年薪差额时，民营企业老板又会说出类似的道理：年薪是做到年终才能拿满的薪水。年终奖金自然是年终才能兑现。现在是年终吗？是你自己做错了，公司才辞退你的。我们要企业的按规章制度办事，不能破坏规章制度。面对企业的强势地位，此时，被辞退的员工只能把苦水往肚子里咽。但是，如此一来，这种企业却可以在一年内赚取两种年薪差额。当然，有的企业会因此支付少量的违约金，以使得其做法看似无懈可击，但是无力改变其做法的本质。
　　实际上，无论怎样，在的士司机思维影响下的做法，都是一种违背道德和诚信的做法，对企业的危害很大无异于杀鸡取卵。而且，信息不对称的局面会随着时间的推移和社会的不断进步得到改善。当企业这种做法或的士司机思维被越来越多的员工乃至社会大众知道后，其最直接的影响就是致使企业人心不稳，员工激情难以释放，工作效率也就自然会下降，甚至造成优秀人才迅速外流，同时又无法引进优秀人才的困境。当然，处于这种困境的时候，企业距离倒闭的日子也就不远了。因此，为了企业的健康持续发展，以及员工的正当利益，部分民营企业老板应该切实的提高自己和企业的道德水平，寻回被自己抛弃已久的诚信，进而从根本上杜绝的士司机思维。
　　病症十四：不懂得主动为员工倒水
　　先看一个故事。以前，笔者经常在公寓边的小餐馆吃饭，时间一长，餐馆的服务就开始了变化。比如，坐下来不会像刚开始那样立刻有一杯水放在面前了，总要等上五六分钟；上菜的速度逐渐慢了，甚至要一次一次的催促；分菜的量也渐渐少了；价格也偶尔会有读不懂的困惑了等等。总之，一段时间以后，餐馆老板对待老顾客的态度全变了，彷佛我们已经铁定了选择他，他怎么对待我们，我们都不会移情别恋。这种变化我们自然是看在眼里，但迫于附近可以选择的餐馆太少，竞争不够激烈，换了几家同样出现类似的现象，甚至还要严重一些，于是我们也就只好继续钟情于他，忍一忍算了。但是，其服务态度依旧是每况愈下。前几天，我和两个同事又到了那家餐馆，点完菜就开始谈论工作的事情，十多分钟过去了，就是不见有人给我们倒水，于是，我起身告诉附近的老板，要求其尽快给我们倒水。老板似乎觉醒过来，连忙点头，并立刻送上三杯水。
　　其实，有些民营企业的管理同这家餐馆差不多，而且老板的心态基本一致。比如，有些员工在企业服务期限长了，老板就会觉得某某已经对自己死心塌地，不会跳槽了，于是，既不积极满足其基本需求，也不主动加工资，更谈不上主动给予一定的奖励。但是，对于刚进公司的人却奉若神灵，竭尽全力满足其要求。这就造成了老员工的极度不满，大大降低老员工的积极性，形成了一种外来和尚好念经的不良氛围。长此以往，老员工忍受不了被歧视的痛苦与愤懑，自然会坚定的选择分手，也去到别的公司做一回外来和尚，享受公平待遇。当然，面对这种情形，有的老员工还是会主动向老板提出加薪请求，就像我们在餐馆主动向老板讨水一样。如果老板能够准确认识到老员工的价值，爽快一点，马上答应要求，或许员工依旧会安定下来，努力替其卖命，但若遇到铁公鸡般的老板，再加上老员工可能已经有了更好的选择，那就只好如上所述，选择分手了。人往往在失去以后才懂得珍惜，分手之后，老板可能会意识到老员工离职造成的巨大损失，但那时已经很难弥补了。结合本段开头时的例子，如果我们有合适的餐馆可以选择，相信大家都会移情别恋的。但是，关键问题就在于目前没有更好的选择。其实，许多民企员工在企业里工作很不开心，但也不辞职，也是同样的道理没有更好的选择，只好处于这种工作的亚健康状态。
　　不过，这种状况肯定会改变的，公寓附近两家新餐馆的开张，服务态度明显好于原先那家，于是大批顾客移情别恋，原先这家餐馆的老板也自然意识到了问题的严重性。对于民企来讲，这就正如当其他新兴企业开出更高条件来抢夺自己的人才，人才大量外流时，企业老板才会认识到事情的严重性，然后再急急忙忙的进行亡羊补牢。当然，退一步来说，能够进行亡羊补牢的还算是好的，糟糕的是那种倒闭之后才渐渐醒悟过来的企业。但是，既然从长期来看，水总是要倒的，那么民企老板们就应该改变一下观念主动为自己的员工或客户倒水，而且，即使水是主动倒出去了，员工或客户从中获益，其中最大的受益者仍然是民企老板。
　　中国民营企业的发展实践一次次证明，一旦出现上述十四个病症，企业的经营效率与管理效率必然会每况愈下，而且企业自身的发展也会受到极其负面的影响。但是，要医治民营企业的十四个病症，提升企业的经营效率与管理效率，最关键的是民企决策者，尤其是民企老板，必须认真分析自己企业的实际情况，并对自己的企业进行全面反省，并结合实际情况寻求去除十四个病症的具体的系统解决方案，以保障企业的健康持续发展。