企业重组后薪酬体系改革探索

　　上海大隆机器厂有限公司是2006年由原上海大隆机器厂与上海压缩机有限公司两家百年国企强强联合重组企业，也是中国船舶重工集团第七一一研究所旗下国内唯一一家能生产往复压缩机、工艺螺杆压缩机和高压往复泵的大型装备制造专业厂。
　　大隆公司由两厂重组后，为平稳过度，采用了以部门和条块划分的宽带式薪酬分配模式。但随着市场变化，公司组织结构、生产方式的不断调整及人员结构的不断优化，原有薪酬体系对外缺乏竞争力、对内缺乏公平性逐渐显露，制约了企业的持续发展。
　　2012年，公司在大刀阔斧精简富余人员的基础上开展了薪酬体系改革，采取五个突出：突出竞争性，调整修订《岗位描述》，提高工作效率；突出公平性，完善薪酬体系，调整薪资结构；突出效益性，调整一线员工计奖管理，降低了生产成本；突出激励性，激励高素质人才，做好各项激励；突出考核性，改进KPI考核，强化各项考核。通过薪酬体系改革，统一了企业薪酬制度，极大激发了员工的工作积极性和创造性。2013年，公司利润总额上升60，人均利润上升142；全厂工资总额下降13。5，人均工资上升31；有效提高了员工的满意度。尤为可喜的是，公司自主研发、生产的国际最大的816大型螺杆压缩机填补了国内空白，技术性能指标达到国际先进水平，荣获国际工业博览会银奖、中国机械工业科学技术二等奖，当年公司荣获上海市高新技术企业、上海市创新型企业称号，公司注册的大隆商标被认定为上海市著名商标。目前，公司瞄准大型化、差异化、高端化的市场需求，不断注入新技术、新装备和新机制，积极从传统产品领域向石油化工及新型煤化工领域转型，大力发展往复式压缩机、螺杆压缩机和高压往复泵三大主导产品，已成为中国国内工艺压缩机和高压往复泵领域的领军企业。
　　一、企业重组薪酬体系的现状
　　2006年，上海大隆机器厂与上海压缩机有限公司强强联合重组成立上海大隆机器厂有限公司。
　　上海大隆机器厂创建于光绪二十八年（1902年），是我国民族工业发展的先驱，拥有国人骄傲的百年大隆品牌。解放后，大隆机器厂试制成功I型海洋钻探水下设备，为我国石油工业走向海洋立下了汗马功劳，为此，1979年被评为上海市大庆式企业。
　　上海压缩机有限公司创建于1940年，一直是我国压缩机行业的领头羊。1968年，上海压缩机厂生产出国内第一套转子直径最大的大螺杆压缩机，1981年，工厂又研制成功两套离心式压缩机高低压转子，创造了一个又一个中国领先、国际先进。
　　上海大隆機器厂有限公司成立后，由于两个企业都是文化底藴深厚，两种薪酬分配体系，为了重组的平稳过度，加快薪酬体系的磨合，既要考虑在不增加工资总量的条件下，尽量缩小两厂职工工资差距，又要被两厂职工都能接受，同时要形成相对统一的分配考核模式，故采取了以部门和条块划分的宽带式薪酬分配模式。
　　新公司重组后实行按部门和条块划分的五大模块薪酬分配结构。
　　1。销售模块
　　销售模块薪酬岗位工资销售提成。销售提成，按销售公司各部门每月回笼资金总额（包括新合同预付款、已售产品分期款项、质量保证金等）的规定比例提取风险奖金到部门，各部门每月扣除KPI考核相应扣款金额后统筹分配。
　　2。技术模块
　　技术模块薪酬岗位工资项目绩效奖金。项目绩效奖金，按年初总经理与技术中心签订的《年度技术项目承包协议》中确定的总金额，由技术中心按项目任务落实各设计室，各设计室每月扣除KPI考核相应扣款金额后进行分配。
　　3。车间模块
　　车间模块薪酬岗位工资计件奖金加班工资各类津贴。计件奖金（实际完成工时考核能力工时）根据设备类型、超额分档递增式小时计奖单价计奖。车间管理及辅助人员，按车间后方人员承包金额，由车间扣除每月KPI考核相应扣款金额后统筹分配。
　　4。一般管理模块
　　管理模块薪酬岗位工资绩效奖金。绩效奖金，按本人岗位工资的3040确定个人奖金基数，部门奖金基数总额个人奖金基数总和，在扣除部门KPI考核相应扣款金额后由部门分配，各部门领导在分配时，基本不调节，部门扣了多少大家均摊。
　　5。主管模块
　　主管以上干部模块薪酬岗位工资基本奖金年终考核加奖。基本奖金按本人基本工资的40确定，基本固定。
　　二、企业重组后薪酬体系存在问题
　　2012年，随着公司重组后组织机构、生产方式、工艺路线的不断调整，人员结构的不断优化，人员数量的大量减少等变化，原有薪酬体系与现实分配不相适应的矛盾日渐突出，主要表现在五个方面：
　　1。以部门分配薪酬方法不合理
　　（1）有的部门薪酬分配形成新的大锅饭。如销售提成分配，由销售部门每月按回笼资金总额的规定比例提取风险奖金，再由部门统筹分配到各销售员。在部门二级分配中未能做到真正按销售业绩分配，业绩平平人员，往往绩效奖金并不少得。再如技术项目提奖，在部门二次分配中也未能完全按贡献大小分配，在很大程度上论资排辈分配，职称高、年龄大的人员事情干的再少，但薪资总会很高，部门二级考核二级分配功能衰退，挫伤了业绩较好人员的积极性。
　　（2）一线员工计奖不规范导致成本上升。车间一线计件操作员工，为了获得更多高单价奖金，当本月生产任务不足时，仅上交考核工时部分，超额工时部分不再上交，累计至足够高单价时一并上交，以迟报瞒报工票，提取高单价奖金。其次，通过可有可无的人情加班获取加班工资，造成一线员工每月的加班工资成了固定收入，公司人工成本人为上升。
　　2。五大模块薪酬体系分配上存在不公平
　　（1）没有体现出员工岗位性质的重要性、关键性、责任性的不同而薪酬也应该不同的原则。并且宽带薪酬区间不宽，出现了部门不同，岗位相同同工不同酬分配不公平现象。
　　（2）把中层以上干部列入模块之一，没有在薪酬中体现出他们在企业中的中流砥柱的作用。尤其是岗位工资偏低，绩效奖金较少，虽有年中、年底二次考核加奖，但全年总体收入水平与市场价位相比差距较大，没能体现中层领导的价值。
　　3。原有薪酬体系缺乏竞争性
　　以一般管理模块为例，管理部门每个员工的奖金基数按其岗位工资的3040确定，部门奖金总額员工奖金基数部门KPI得分100，理论上部门有二级考核分配的权限，可事实上员工基本都知道自己的奖金基数额，除了部门KPI扣分因素外，其它均不应是他奖金少的原因，导致绩效奖金无法浮动，激励因素基本变为保健因素，还造成年轻大学毕业生进厂几年基本成熟后，就想跳槽，把企业当成培训中心。
　　4。原有薪酬体系激励性较弱
　　由于公司是一个高新技术、大型装备类企业，同时，企业存在人员年龄偏高、学历偏低、整体素质不高的现状，公司的发展亟需高技术人才，这样的薪酬制度对高技术人才激励力度较弱，极易流失人才。
　　同样，产生技术项目奖励效果不明显。公司在《年度技术项目承包协议》项目奖分配中，并没有将项目奖总额落实到每个新产品开发项目的实效上面，而是按总额每月平均分配，导致新产品开发跟不上市场需求，常错失产品上市良机。
　　三、企业薪酬体系改革措施
　　在企业，薪酬应该是激励员工积极性的基本要素，面对企业的实际状况，公司实施了新一轮的分配制度改革。公司新的薪酬战略紧紧围绕企业发展战略，坚持以人为本，遵循一流人才、一流业绩、一流待遇以及效率优先、兼顾公平的理念，建立岗位靠竞争、分配靠效益、收入凭贡献、绩效讲考评全新的薪酬体系和完善的激励机制，薪酬体系贯穿五个突出：
　　1。突出竞争性，调整修订《岗位描述》，提高工作效率
　　全厂宣传竞争意识，从调整修订《岗位描述》着手，将公司全部岗位按管理层次、条线和特殊工种的性质，区分为二十二个岗位大类，分别修订，做到《岗位描述》100全覆盖。提出以岗定薪，岗变薪变，岗位靠竞争，薪酬靠贡献理念，使薪酬向技能高、责任重、贡献大的岗位倾斜，实现企业和员工双赢。
　　2。突出公平性，完善薪酬体系，调整薪资结构
　　公司统一薪酬模块和薪资标准，改原来按部门分块的方式为按岗位性质分块，将性质相同岗位划入同一模块，再按岗位重要性、关键性及责任性划分层级，重新设置薪资区间，适当提高薪资标准，明确各岗位任职及晋级条件，按员工所在岗位及层级分别确定工资标准，理顺并规范了薪酬管理。公司统一薪酬模块分一线、技术、销售、职能四块。一线模块：为车间计件制员工岗位，按所操作设备名称（即岗位）对应确定岗位工资，同时，按技能等级从高级工至高级技师，分别增设技能津贴。技术模块：为从事产品研发设计及工艺的工程技术人员岗位，从技术员到高级主任工程师划分为9个层级。销售模块：为从事产品销售人员的岗位，从销售员到销售主管划分为4个层级。职能模块为所有职能管理岗位，按职务及岗位性质划分为12个层级。中层干部取消月绩效奖金发放形式，采取月基本工资，年薪考核制。通过调整，建立了公司岗位和薪资系列，创造了吸引高素质人才的条件，消除了同性质岗位人员的工资差距，提高了分配公平性，规范了工资管理，从而进一步完善了薪酬体系。
　　3。突出效益性，调整一线员工计奖管理，降低了生产成本
　　公司制定了《一线员工计奖管理办法》，明确了操作不同设备的计奖单价，实行一种设备唯一单价，改变了递增式单价计奖方式，增加了计奖透明度，并针对一线定额工人设定了高于本市职工最低工资的企业最低工资标准避免了高价计奖和工时瞒报现象，并严格加班审批程序，控制了无序加班，降低了直接人工成本支出，规范了成本管理，调动了一线员工积极性。
　　4。突出激励性，重点激励高素质人才
　　对中层及以上干部实施年薪制，实行绩效与薪酬挂钩。对管理岗位的全日制高校本科及以上人员和一线岗位的具有高级工以上的高技能人才，分别增加学历津贴和技能津贴；对产品研发设计人员，按实际能力区分岗位层次，拉开薪资差距，真正体现按能力分配、按贡献分配。此外，公司还建立了培训激励等机制。
　　5。突出考核性，改进KPI考核，强化各项考核
　　（1）在考核指标上，强化了公司总指标与部门指标的关联度。改进后的每月KPI绩效考核指标分公司级关键指标（权重15：包括销售收入指标、安全指标、质量指标）和各部门运营指标（权重85），如装配车间运营指标有装配计划完成率、装配一次合格率、班组建设计划完成率、安全生产、6S现场管理、量具、设备管理等。再如销售部门考核，公司将资金回笼总额、合同承接、应收账款等约定指标，按月落实到销售部各部门，各部门负责人将部门KPI指标分解到每个销售员，明确提成比例及提成方法，从预付款到质量保证金按不同比例分步提成，并从严考核对质量保证金的回笼，确保了质量保证金的回收，改变了应收账款居高不下的状态。
　　（2）在中层干部考核上，采取年度述职考核。考核内容主要分工作业绩、工作态度和能力两个方面。工作态度和能力考核包括全局观念，职业道德、专业知识、分析决策能力、学习创新能力、团队建设能力、沟通协调能力，组织实施能力、统筹策划能力、风险控制能力、敬业尽职、主动性、坚韧性等13个方面。考核方法采用上级、同级、下级360度评价。通过对工作业绩、工作态度和能力的综合考核计算得出优秀、称职、基本称职和不称职，并将考核结果在与年薪挂钩的同时，归入个人档案，有力促进了干部队伍建设。
　　（3）强化了公司各项考核。公司通过对KPI考核办法的改进，人力资源部将绩效奖金总额皆核定到各部门，各部门根据本部门职能分工，结合部门实际及员工岗位描述内容，本着公平、公正原则，制定部门二级考核分配方案，并严格执行。这样既提高了绩效与薪资分配关联度，增强员工责任心，提高了工作效率，也强化了二级考核，提高了二级分配弹性及个人绩效指标完成率，同时保证了部门指标和公司目标的实现。