的公司文化是由公司创始人定义和决定的

　　2008年，MollyGraham正式加入Facebook，当时的Facebook还处于创业初期，整个公司的氛围是充满斗志。当时的Facebook已经有400名员工，用户数也已有8000万。公司里的所有人当时都在快速行动，破除成规座右铭的指导下拼命地工作，不过公司的文化却有待定义。正是在这个时候，Graham加入了Facebook，她的使命就是对Facebook的文化进行系统梳理和定义。这样做的目的不仅是为了让外界了解Facebook的文化，同时也是为了在公司内部形成共同的价值观和文化特质。为此，Graham开始问这两个问题：1）在公司发展壮大后，我们希望自己成为什么样的公司？2）在Facebook工作究竟是什么样的，就这个问题我们究竟该如何向外界谈论？
　　这两个问题后来在Facebook内部引起了很多关于公司文化的探讨。也正是这项探讨最终使得黑客文化成为Facebook有别于其他公司的独特文化。
　　近日，曾供职于Facebook两年的并主管公司文化建设的Graham接受了FirstRoundReview的专访。在专访中，Graham不仅谈论了公司创始人对于定义公司文化的重要性，同时也分享了公司创始人在定义和创建公司特有的文化的过程中可采取的方法。
　　对于Facebook和Graham而言，公司文化主要就是要保持公司最初的特性，并让员工在公司快速发展的过程中能保持有十足的干劲和创新意识。因此她在工作的过程中会让尽可能多的人参与到文化文化建设的过程中。
　　Graham会尽量将那些最早加入Facebook的那批人集中起来，将他们分成组，分别问他们下面这个问题：在谈论Facebook时，你通常会用什么词语去描述它？Graham从大家的答案中发现这样一个问题，大家在回答这个问题的过程中都会有意避免使用黑客这个词。
　　可能是因为黑客这个词的意思包含有贬义的色彩，公司内的所有员工曾在过去的很长一段时间里都尽量避免使用它，他们会选择听起来温和一点的创新这类词来替代黑客。然而在接下来的两年中，情况发生了很大转变。为什么这么说呢？现在通往Facebook总部的大道已经被命名为黑客大道，而Facebook园区中心广场也已被命名为黑客广场。现在，黑客文化已成为Facebook的重要文化特质，也是Facebook文化中不可或缺的重要组成部分。
　　Graham在这里分享了3条经验，以帮助创业公司早点找到属于自己公司特有的文化身份和特质。
　　经验一：公司是在创始人形象和个性的基础上创建起来的。
　　80的公司文化都是由公司的核心领导层定义和决定的。
　　一家公司几乎能够反映出公司创始人核心领导层的所有特点，包括他们的个性、强项和弱项等。如果你现在就已经开始在有意地定义公司的文化，首先要参照一下你自己，进行一次自我觉知的练习。如果你不是公司的创始人，那就参照一下公司CEO和那些参与公司创建的人们。
　　如果一家公司创始人有竞争意识，那么这家公司一般也会富有侵略性和竞争性。如果一家公司的创始人善于分析并一切以数据为依据，那么这家公司在作出决策时一般会以数据指标为依据。如果一家公司在做出任何决策前都要经过长时间的深思熟虑，那么这家公司可能会很难发展的太快。如果一家公司的创始人是一位设计师，那么设计可能就会主导这家公司的产品开发。
　　上面所说的这些听起来都是显而易见的事，但对很多人来说并非如此。不管怎样，自我觉知或是对公司创始人的认知都会是一个很好的开始。这可以为你在思考公司文化DNA的过程中引出一些非常有用的问题。这也是一种自我觉知的练习。
　　作为公司创始人的你如果正在进行自我评价，可以考虑问自己下面几个问题：
　　我的长处是什么？
　　我出众的地方是哪里？
　　是什么使我与周围的人相比显得不同？
　　我比较欣赏身边的人身上的哪些特质？
　　我的朋友们都有哪些共同点？
　　我最受不了人们身上的什么特点？
　　我是如何做出明智的决策的？
　　我不擅长什么？
　　所有这些问题的答案都能帮你很好地定义你的公司的文化。
　　作为创始人，那些让你与众不同的东西都将变成公司的竞争优势。
　　如果你能够越早想清楚并能清晰表达出来身上具备的与众不同的特质，不管这种特质是一种技能还是一种态度，从商业的角度来看，你就能更好地从这些特质中获得收益。
　　你在朋友身上看到的自己所欣赏的特质是你招聘时的一个不错的参考。是什么使得我身边的人都如此出众？对于那些和你还不是朋友的人而言，你是如何辨别他们身上是否也具有同样的特质的？同理，你又是如何辨别他们身上是否有让你受不了的毛病的，并以此作为依据来决定是否要录用他们？
　　列举你所不擅长的东西有助于帮你梳理文化，同时也可以帮助你做出明智的决策。在对自己进行客观评价的基础上，如果你发现自己不擅长管理，那么你就应该雇佣一个擅长管理的人才。如果你对自己的弱项不了解，那么你何以能招聘到能与你实现互补的人才呢。
　　在创业初期，你可能每天都在忙其它的事而没有时间花在文化建设上。如果这样，那么现在就花点时间进行一次自我觉知练习，将自己的特质列举出来，这些是公司未来发展的依托。列好后，清单你可以暂时放一边，甚至将列表锁在抽屉里都行。当你已经招聘了很多优秀的人才并获得一定的投资金额后，你就必须要考虑如何使公司的所有员工能够更有效地共同开展工作，这时，就是你当初列举的特质清单发挥作用的时候了。
　　经验二：将用来描述公司特质的词语转化成一个可以述说的故事。
　　当你已经有一份用来描述公司特质的清单后，包括擅长的东西、不擅长的东西、需要改变的东西以及你希望能与之共事的人的特质等。你如何才能好好利用它呢？你如何确保这能够帮助公司更好地发展呢？
　　Amazon有一个非常有名的实践方法，在开发产品之前就写一篇未来的新闻稿。大意就是，Amazon会针对一个根本不存在的但又非常渴望有的产品写一篇新闻稿，是真正的新闻稿。在新闻稿中他们想象着自己最狂野的产品梦想实现后会发生什么，以及如何向外界介绍这款产品。
　　如果将Amazon的这个实践方法运用到文化文化中的话，你可以这样思考：在未来两年，你希望知名媒体如何介绍你的公司的文化。在公司规模还小时，公司的重点一般都放在产品上，从长远看，打造一个强大的团队和塑造浓郁的文化，在公司开发伟大产品的过程中发挥着至关重要的作用。现在就花点时间吧，将用来描述自己公司的词语转化成一个可以用来向外界述说的故事。
　　你的公司象征着什么，你希望人们怎么评价你？你肯定希望人们说你的公司和其它公司相比与众不同。在什么方面与众不同？这个要尽早想明白。
　　在形成Facebook文化故事的过程中，PaulBuchheit的一篇博文起到了重要作用。PaulBuchheit是在Facebook2009年收购FriendFeed时加入Facebook的。在那篇博文中，Facebook内部的黑客行为被描述成一种应用哲学，即超越规则使得伟大的事情更快发生的能力。他表示，黑客行为这个术语并并不局限应用在软件工程师上，任何人都能用它来加速自己的专业化进程。
　　在那篇博文中，Paul书写了关于Facebook文化DNA的故事。他如此娴熟地阐述这个主题，而且如此有把握和事实根据，因此他写的这个Facebook文化故事对Mark和Facebook而言都是一个转折点。也是在那之后，Facebook才真正拥有黑客文化的品牌的。
　　一个警示：你能够很容易就写下一堆用于描述自己的公司的陈词滥调的词语。我最初想到的用于描述自己公司的词可以拿来描述任何公司，例如，关于招聘，当时我们这样描述：我们只招聘那些具有团队精神且学习能力强的聪明人。现在想想，如果现在再让我去读读自己当时写下的这些内容，我肯定读不下去，因为这样的描述听起来超级无聊。千万不要人云亦云，更不要别人写什么自己就跟着写什么，同时要慎用创新和影响力这样的字眼。只有当你真正打算去冒险时，你才能写下真正属于自己公司的文化故事，这样的故事才会引起讨论。
　　公司的文化故事是公司的支柱，其他一切都要以此为依托。
　　早些时候，其他人给我提供了一条非常好的建议，即大部分的职位描述并没有做到实事求是，人们通常会将一个职位描述地让每个人读后都会有这种感觉：是的，我完全有能力胜任这份工作，我太想要这份工作了！后来，我又得到了一条建议，即要将一个职位描述地让某一个真正适合这个职位的人觉得这份工作正好适合他。让所有那些不适合这个职位的人读后都会有这种感觉：Ohmygod，打死我我也不想做这份工作。这个方法同样适用于对公司文化的描述中：如果你真的有一个经过精心构思的专门针对你的公司的且会引起讨论的公司文化故事，它会从方方面面促进公司的发展，从招聘到解决公司内的各种纠纷和争端。
　　这个故事不必太长，它可以是四个句子或是一个段落。可以不长，但必须要说清楚一个问题：你的公司是什么？不是什么？此外，这个故事中的语言必须可以反复运用于各种场合，比如，新闻报道、产品发布会、招聘和各种会议，这样有助于强化公司的形象和引起你想吸引的人的关注等。
　　在Facebook发展初期，公司创始人MarkZuckerberg曾向其它很多公司的CEO咨询了很多方面的内容，包括这些公司在发展初期的文化建设方法，以及如何向外界解释在一家公司工作意味着什么。从与其它公司CEO的交流中，Mark得到的最有用的一条建议是：要列一张简单的清单，在清单上将成为Facebook一员意味着什么说清楚。
　　Zuckerberg当时列的清单内容如下：
　　超高的IQ
　　强烈的目标感
　　持续关注成功
　　强烈的进取意识和竞争意识
　　注重质量，力求完美
　　喜欢改变和颠覆事物
　　拥有提高工作的新想法
　　正直
　　身边都是优秀的人
　　渴望在原有价值的基础上创造新的真正的价值
　　Zuckerberg在2006年列出了上面这个清单并将其放在了抽屉里。2009年，Graham在Facebook帮助公司重写公司文化时，Zuckerberg将这个清单再次拿了出来。第一次读过这个清单后，Graham非常震惊，因为这个清单不仅反映出早期Facebook的公司文化，它更是Zuckerberg自身的全面写照。这个清单再加上PaulBuchheit写的那篇有关Facebook黑客文化的博文，这两者共同强化和塑造了Facebook背后的的强大文化和哲学。
　　经验三：将公司的文化故事转化为可以用于日常交流的内容。
　　你应该时时刻刻都要谈论你想创建的文化。要真正这么做。
　　经常谈论公司希望创建的文化，这个工作只能由公司创始人或CEO亲身去做才有效果，不能由别人代为完成。就像在池塘里扔入一块石头会激起一层一层的涟漪一样，公司创始人说了什么之后，其它人就会立刻开始模仿。在Facebook，Mark今天如果说了或谈论了什么，第二天，他说的内容就会出现在公司内部的文化墙上。
　　文化建设不是一劳永逸的事。你必须要在各种场合去谈论你希望创建的文化，包括在会议上和在你发的邮件的内容里。对于公司创始人或CEO更应该如此。就是普通的公司管理人员，他们也必须将其视为自己工作的重要组成部分。
　　你要知道，文化并不是一层不变的。知道这一点很重要。作为公司的核心领导者，虽然公司大部分的文化由你塑造，不过你必须让它得到演变和进化。随着公司的发展，文化就会随之发生改变，有时你会想：我们需要重新探讨两年前我们经常谈论的文化，因为那时谈论的文化现在已经行不通了。这就是公司文化的有机演变。
　　快速行动，破除陈规这个Facebook发展初期文化的座右铭就是一个随着Facebook发展而随之演变的例子。虽然这句话现在依然是公司的默认座右铭，不过它的内在含义已经发生了变化。最初，这句话的含义大概是：充分利用现有服务器资源保证满足公司持续快速发展的需要，服务器偶尔挂掉没关系，因为我们在尝试一些伟大的想法。
　　两年后，已经有5亿用户在使用Facebook的服务。之前那种因为要尝试一些伟大想法而允许服务器偶尔挂掉的做法已经行不通了，现在快速行动，破除成规的涵义变成了要确保公司的长远发展并具有长远的竞争优势。
　　如果要想满足数亿用户的使用需求，Facebook服务的可靠性对确保公司的的长远发展至关重要，不过这并不是说要因为这而去牺牲公司的快速行动速度。Facebook在未来数年依然要保持快速的行动速度。Zuckerberg在公司内部对这一点曾做出过明确的要求。
　　公司文化值得从公司创建伊始就花时间去思考。你想打造什么样的公司？你希望公司内部员工之间以何种方式相处？不管你现在在忙什么，希望你现在就花点时间在自我觉知的练习上，同时写下属于自己公司的文化故事。过一段时间，当你完成了新一轮融资或是当你想进一步思考公司的文化时，做好让文化随着公司的发展而演变进化的准备，就像公司产品的更新换代一样。