实现项目目标做好项目计划管理才是关键

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　　在冷战的史普托尼克（苏联的第一颗人造卫星）危机之前，项目管理还没有用做一个独立的概念。
　　在危机之后，美国国防部需要加速军事项目的进展，并且需要发明完成这个目标的新的工具（模型）。在1958年，美国发明了计划评估和审查技术（PERT），作为的北极星导弹潜艇项目。与此同时，杜邦公司发明了一个类似的模型称为关键路径方法（CPM）。PERT后来被工作分解结构（WBS）所扩展。军事任务的这种过程流和结构很快传播到许多私人企业中。
　　项目管理的的批判性研究发现：许多基于PERT的模型不适合今天的多项目的公司环境。这些模型大多数适合于大规模、一次性、非常规的项目中。而当代管理中所有的活动都用项目术语表达。所以，为那些持续几个星期的项目（更不如说是任务）使用复杂的模型在许多情形下会导致不必要的代价和可操作性低。
　　1：hr项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
　　按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。
　　项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。
　　2：hr项目管理的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。
　　人们通常认为，项目管理是第二次世界大战的产物（如：曼哈顿计划）。在1950年至1980年期间，应用项目管理的主要是国防建设部门和建筑公司。传统的观点认为，项目管理者的工作就是单纯地完成既定的任务。
　　人类的活动可以分为两大类：一类是重复性、连续不断、周而复始的活动，称为运作，如：用自动化流水线批量生产某些产品的活动；另一类是独特的、一次性的活动，称为项目，如：任何一项开发活动、改造活动、建造活动等。在这个社会上，项目随处可见，小到一次聚会、一次郊游，大到一场文艺演出、一次教育活动、一项建筑工程、一次开发活动等。因此，项目管理同社会的发展息息相关。
　　随着时间的推移，更多的指导方法被发明出来，这些方法可以用于形式上精确地说明项目是如何被管理的。但项目管理被发展、提炼成一种具有普遍科学规律的理论模式，却只是近年来的事。项目管理涉及的内容太多了，经营、人力资源、财务管理等，但是做好成果，一切都是从计划开始的。
　　3：hr项目的目标是既定完成的了，而如何实现项目目标，做好项目计划管理才是关键。那么项目的计划管理有哪些？以下简单介绍2个：
　　甘特图
　　甘特图，也称为条状图，是在1917年由亨利甘特开发的，其内在思想简单，基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。它直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。
　　管理者由此极为便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作是提前还是滞后，亦或正常进行。是一种理想的控制工具。
　　甘特图包含以下三个含义：
　　1、以图形或表格的形式显示活动；
　　2、现在是一种通用的显示进度的方法；
　　3、构造时应包括实际日历天和持续时间，并且不要将周末和节假日算在进度之内。
　　甘特图具有简单、醒目和便于编制等特点，在企业管理工作中被广泛应用。甘特图按反映的内容不同，可分为计划图表、负荷图表、机器闲置图表、人员闲置图表和进度表等五种形式。
　　甘特图的优点
　　图形化概要，通用技术，易于理解；
　　中小型项目一般不超过30项活动；
　　有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析；
　　风险报酬泡泡图
　　风险报酬泡泡图（为一广泛用于项目管理的组合图表示法，也常用于科技或研发管理中。风险报酬泡泡图除可用于部门自我研发管理外，对于跨部门比较与整体绩效追踪也扮演宏观计分版作用。
　　风险报酬泡泡图的基本组合有二，纵轴为风险，横轴为报酬。将风险与报酬区分为高与低，便可将风险收益泡泡图分割成四个象限。
　　一般而言，风险高低以机率表示，其值介于0到1之间，报酬以净现值估算。依据此四象限分割，学者分别命名如表一所示，依次为面包和黄油（BreadandButter）、珍珠（Pearls）、牡蛎（Oysters）、白象（WhiteElephants）。
　　第一象限面包和黄油（BreadandButter）：在该象限的产品开发项目是一些小的、简单的项目极高的开发成功率，但收益不高。这些项目是对当前产品的延伸、改善及升级，大部分企业的产品开发项目都属于这类项目。
　　第二象限珍珠（Pearls）：在该象限的产品开发项目是潜在的明星产品高收益、很高的开发成功率。大部分企业都希望此类型的产品越多越好。
　　第三象限牡蛎（Oysters）：在该象限的产品开发项目是长远规划的项目收益很高，但开发成功率不高。这些开发产品项目需要寻求技术的突破，是领先技术的探索者。
　　第四象限白象（WhiteElephants）：在该象限的产品开发项目风险非常大低收益、开发成功率低。每个企业都有几个这样的产品开发项目，因为决策信息不可能完全。
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