用个层级做好一线员工管理这个层级分别是合格员工优

　　还记得刚创业时，第一批招了5名员工，大家对环境都不挑，工作很拼。
　　我们挤在一个商住两用的民宅里办公，中午吃在一起，晚上经常加班，没有人需要管理，彼此关系也很好。
　　但是，这些早期员工，大概一年左右时，都离开了。有的是主动辞职的，有的是协议劝退的。但不管怎么说，员工离职，我作为创始人，一度很沮丧。
　　然而现在回头看，那是必然发生的结果。因为，除了一些所谓的创业激情之外，没有任何真正的管理动作。
　　现在来看，我当时的管理，只是一种说服，或者叫依靠个人能力，摆平了很多问题。但每天都有新问题发生，每个人的理解越来越不一样，加上员工之间过于扁平，看起来每个人都可以随时和我对话，但没人真正知道我在想什么。
　　加上我的性格又很强势，久而久之，大家就会迷茫，失去协作的热情。
　　我还记得当时有朋友对我说：
　　何川，你要重视一下管理了，
　　要把团队拉开一下梯度，
　　早期员工的信任很宝贵，很难得，
　　但不要指望每个人都能成副总裁，
　　以大家的背景，这是不现实的。
　　这样的话，朋友大概和我说了两三次，但我其实并没有听进去。现在来看，不是我不想用心理解，而是以我当时的阅历、视野和经验，完全无法理解，这段话的背后，信息量有多大。
　　比如：
　　什么是要把团队拉开梯度？
　　为什么大家不能成为副总裁？
　　怎么才算重视一下管理？
　　这些问题，我当时连思考的能力都没有，这就是创业早期的真相。
　　现在，4年过去了，经历了更多的挫败之后，我对这些问题，终于有了深切的体会。
　　这节课，我们只聊一件事：用3个层级，做好一线员工管理。这3个层级分别是：合格员工、优秀员工、主管员工。
　　接下来，我具体讲一下。
　　第一个层级是合格员工。
　　我的定义是，指能够按时完成上级交代的工作任务，就是合格员工。
　　举个例子，你是插坐学院一名新媒体编辑，部门主管要求每周要写完3篇原创文章，并且通过发布，平均阅读量达到5万以上。如果你在周一上午实现了这个指标，那你就是合格员工。
　　合格员工只有一条硬性标准：按时按质完成上级交代的工作任务。
　　第二个层级是优秀员工。
　　我的定义是，经常发现并使用先进方法，超额完成上级交代的工作任务。
　　举个例子，你是插坐学院一名运营经理，因为年底冲业绩，上级领导要求你在一周之内完成1000条目标客户线索的运营，这个目标是之前的2倍。一时间，大家压力都很大，也很茫然。
　　但是你稍微冷静之后，想明白一件事，既然目标变成了2倍，那一定不能用之前的常规打法来做了，否则一定完不成。
　　于是，你分析了之前所有线索来源之后，发现之前有80时间，都在做着很低效的运营工作。于是，你找出了其中最有效的20运营工作。在接下来的一周之内，全力冲刺这种方法。结果，你真的完成了目标，还超出了70条。
　　所以，优秀员工必须要考核一条硬性标准：发现方法，提高效率的能力。
　　第三个层级是主管级员工。
　　我的定义是，能够准确理解上级制定的工作目标，还能把这个目标合理地分解到每个组员身上；
　　同时，为每个组员制定清晰的行动方案；最终，带领组员完成上级交代的工作目标。
　　举个例子，你是插坐学院的销售主管，你们小组5个人，1位优秀员工，3位合格员工，1位新员工，这一周的目标是100万销售额。
　　根据历史数据，你按照0。5：1：1。5比例，进行了目标配比。新员工承担10万销售额，合格员工承担20万销售额，优秀员工承担30万销售额。
　　同时，你重点鼓励了3位合格员工，按照优秀员工的方法，冲击25万销售额，给整体目标，打出一些富余。
　　然后，你按照约定目标，每天追3次进度，一边解决问题，一边给信心。
　　最终，你带领团队顺利完成本周目标。
　　可以看出，到主管这一级的员工，最重要的标准，不是自己能力怎么样，而是能否让团队成员清楚工作目标和行动计划，并且带领大家完成目标。
　　以上，就是大部分业务团队，都可以使用的一线员工管理层级。
　　第一个层级是合格员工。
　　第二个层级是优秀员工。
　　第三个层级是主管级员工。
　　这三个层级，不仅是管理者的考核与评价标准，更是员工晋升的指引和动力。除此以外，我还要提醒几点：
　　1、对合格员工要尽可能宽容；
　　2、对优秀员工要尽早进行管理培训；
　　3、对主管级员工先明确授权然后放权。