创业解码之三组建高效精练的团队

　　Lud与广东清华科技开发中心签订了汽车经纪人合同后，旋即回深圳按照专项运作方案专门的团队、专门的场地、专项运作的思路，着手进行团队的组建。
　　首先是确定项目的负责人。这个项目的负责人是选择有管理经验的熟手，还是没有管理经验的生手？熟手有经验，但做事可能有心理定势，生手没有经验，但可能会初生牛犊不怕虎，更富创意。Lud决定选择有管理经验又有闯劲的人。另一个问题是，这个项目的负责人，是选择熟悉汽车的人，还是熟悉培训的人？当然最好是既熟悉汽车又熟悉培训的人，但市场上没有这样的人。Lud决定选择熟悉培训的人，然后送其去快速学习，使其熟悉汽车。
　　经过慎重思考，Lud决定将此项目交给自己公司广州分部的设计师培训部的主任H。H是汽车经纪人项目的发现者，她对汽车经纪人项目有着比别人更深刻的了解和感情。她还是复员军人，有着军人的干练和敢于拚搏的精神。起用H，意味着将由熟悉培训的人，在汽车的陌生领域中，操作着一个汽车与培训相复合的项目。项目能否成活、能否茁壮成长、能否开花结果，一切都将接受市场的洗礼和检验。
　　Lud任命H为汽车经纪人的项目负责人，授权给她全权处理汽车经纪人的所有事务，并承诺H将获得此项目营业额10的收益，而此项目所需要的全部资源由Lud配置。至此，深圳首家汽车经纪人培训项目进入了运作程序。
　　为了让H能尽快从外行成长为内行，Lud派H到广东清华科技开发中心，用了十多天的时间完整地学习了汽车经纪人的全部课程，并和该中心的管理层进行切磋，了解和熟悉汽车经纪人的运作方式。
　　学习一结束，H立即回到深圳，利用一个多月的时间对此项目进行了深入的市场调研，她对汽车经纪人项目充满了信心，并形成了操作方案。
　　接下来，H开始组建团队。团队的结构和质量关系到项目经营的成败，只有人岗匹配才能激活项目。根据汽车经纪人项目的特点，该团队必须具有战斗力，有独立性，有强烈的进攻性，高效、团结。员工都要具有拳打脚踢去开拓市场的能力，咨询能力和处理事务性工作的能力。
　　那么该团队需要多少人？用什么专长的人？是用老人（公司里的员工），还是到市场招新人呢？经过成本核算，H提出汽车经纪人项目需要3名员工。一名是管理现金的财务人员。因考虑到要和公司的财务管理无缝隙对接，并实行风险防范，因此，此人要忠诚可靠。同时此人不是单纯的财务人员，还要一专多能，要能做项目中的其他工作。鉴于此岗位的特殊性，H要Lud推荐此人。第二个人是H在深圳市人才大市场招聘的一名刚毕业的大学生，第三个人是从公司总部招聘的一名懂培训的人。这三个人各负责：策划（兼财务）、招生、教务管理（教务服务），但有需要时要能一起承担如咨询、收费、招生、教务管理等具体事宜。身着统一服装的四人组成了一支高效、精练的团队，汽车经纪人项目在这四个人的手中，渐渐生气勃勃，根深叶茂。
　　当这支在前方打仗的显性团队组建完成后，Lud还让H悄然组建了另一支包括新闻媒体、教师队伍、汽车展场等隐性团队。隐性团队在某种程度上，决定着显性团队的成败，而隐性团队往往被大多数人所忽略。隐性团队在汽车经纪人项目的拓展过程中，起到了举足轻重的作用。
　　Lud在组建显性团队时，主要秉着以下几个原则：
　　一、授权
　　授权是责任分解、鼓励下属接受高难度挑战的有效方法。Lud是集团公司的老总，诸多的项目，使他根本不可能只关注一个项目的大小事宜，在这种情况下，要大权独揽，小权分散，通过授权，把责任分担在不同人的身上。Lud让H全权处理汽车经纪人的所有事务，H对下属有聘用权、赏罚权和去留权。Lud的授权，让H体会到原来一切事都是我的事。Lud只给H引导、帮助和建议，从不替她做决定。
　　授权不是放权。Lud虽然授权给H，但并没有对汽车经纪人项目撒手不管。此项目的进展、重大事情的决策、问题的反馈与调整都在Lud的掌控之中，授权失去控制，授权是有权限的。没有监督的授权是放权，这也就是许多企业老板总是面临一放就乱的原因所在。
　　二、激励机制
　　低效率靠管理，高效率靠激励。激励是指通过外因来调动内因，其目的是为了提高员工的积极性。H在负责汽车经纪人项目的第一年里，每天都工作到深夜，从没休息过一天。如此大的工作动力，离不开Lud的激励机制。H获得的是此项目营业额10的收益，她深知项目的效益直接与自己的收入相关，只有项目的良好运作，才能使自己的收入水涨船高。H的付出换来了高额回报，而H的尽心尽力又使Lud有精力去开拓新的项目。
　　三、精练的团队
　　汽车经纪人团队精练；分工明确；协作高效。虽然只有四个人，却把此项目做得风声水起，从宣传、招生、收费、教学、实习到就业，环环相扣，赢得了经济效益和社会效益。没有完美的个人；只有完美的团队。Lud识人的眼光，用人的魄力，组建团队的智慧，营造了企业高效益的经营体质。
　　（作者单位：深圳信息职业技术学院）