新营销组织构建再不抓紧就来不及了

　　未来5年，医药市场经营结构将会发生巨大变化，国家针对医药商业结构的颠覆性治理和对医药经营秩序的沉重打击，会让很多制药企业原有的营销组织竞争效率快速下降。
　　这时，制药企业就需要对现有的营销组织进行改革和调整，以适应新形势的变化需要，否则老马拉旧车，在新的道路上会走得很艰难。
　　制药企业新营销组织，核心就是要构建体系化的组织形态，这样，即便是人来人往，体系的力量也会让制药企业的营销具有持续的可能性。
　　史立臣认为，在新的时期，制药企业营销体系就是要能够适应各省相关医药行业的各种政策，保证安全并能够最终实现营销业绩。
　　新时期营销体系的三个前提要素：安全、合规、高效。
　　安全：要保证营销体系不被商业贿赂等一些问题所影响，保证营销组织能够在区域内安全的运行，同时，也要保证营销人员的安全。
　　合规：营销行为在区域内要尽可能的合规，而且尽量避免代金销售行为发生。现在很多制药企业因为长期的代金销售，市场功能蜕化严重，即便是很多医、药专业毕业的营销人才已经基本不知道市场怎么运作了。
　　高效：即便在国家诸如两票制、94号文件、三明模式等政策全国推行，以及反商业贿赂高压下，也可能完成营销指标，甚至，能够抓住时机获得较大的业绩增长。我国医药市场是刚性的，随着我国老龄化的进程和患病人群的增加，这个刚性导致医药总量在合理用药的情况下，会持续增长。
　　在市场总量持续增长的情况下，制药企业的营销不会大范围的萎缩，还是会上涨，这就会出现下一年度一些制药企业营销态势普遍看好的情况。但是一些制药企业因为营销组织调整不及时、营销体系对市场反应缓慢、商业贿赂原因被惩罚等因素导致营销业绩下滑。
　　笔者认为，保持营销组织的安全、合规和高效，才能在新的医药市场环境下立于不败之地。
　　新的营销组织应该以下面几点作为构建原则，才能保持安全、合规和高效。
　　1。强化医学、市场功能
　　医学、市场功能是未来在中国市场上营销决胜的根本，现在，很多制药企业，包括有自营队伍的制药企业，医学、市场功能极度弱化，无力支撑营销转型。
　　2。强化不同市场的应对策略
　　很多制药企业或者全国一盘棋，应用相同的营销政策，或者什么都不做，任由市场自然发展，这些主要是代理模式为主的制药企业。全国一盘棋或者任由市场发展的做法都会让营销难以具备高效性，更多的可能是区域市场营销萎缩。
　　建议，不同市场，因地制宜，提升省级营销团队的政府事务能力、学术能力、院外营销能力、基层市场对接能力等，都是必要的，也是需要因地制宜的。
　　3。强化商务功能
　　两票制的推行，让很多制药企业的原有商业结构出现大的混乱，很多省级代理商已经名不副实，徒有其名，如果再以省市代理商或经销商为市场运作主体，制药企业的营销会受到很大冲击。
　　这就要求制药企业重新定位商务功能，寻找到具有做医院、药店、门诊等终端能力的纯销商业建立合作关系，如果还依靠哪些省级代理，不仅作用不大，还会出现问题。
　　4。强化合规性
　　很多制药企业的营销高层，或者制药企业的决策层，还处于观望或者心存侥幸的阶段，认为国家的反商业贿赂的高压不会持续太长时间，就像2006年，持续了不到半年，就偃旗息鼓了。现在看来，国家真的下了决心，要彻底惩治医药购销领域的商业贿赂行为。所以，真实的强化合规、提升市场层面工作，避免代金销售是下一年度工作的重中之重。
　　但可惜的是，很多制药企业在年度会议上，还是片面的强调营销业绩，对合规营销只字不提或者一带而过。这种做法是对营销人员的不负责任，也是对企业的发展不负责。合规营销，提前建立非代金销售的营销态势，是制药企业发展的根本。
　　5。强化资源整合与合作能力
　　现在的医药市场，单纯的依靠自有团队形成良好的营销业绩，难度较大，尤其是制药企业普遍市场功能弱化的前提下。
　　国家的诸多政策会导致医药行业内的各种营销资源碎片化、零散化，这就需要省或全国层面强化营销资源的整合能力。比如市场、学术功能，如果短期内很难建立，就和国内诸如麦斯康莱等专业的机构合作；比如招标事宜，寻找各省有政府资源的招标精通人士，从事招标工作，还有，进入医院的工作，可以整合自然人的医院关系资源。
　　制药企业很多专业能力因为多年的代金销售是弱化的，或者没重视，短期内很难发展起来，这就要求各省的负责人以及营销高层能够整合各种资源，为制药企业的营销服务。
　　6。营销组织要扁平化，要精简
　　很多有自营队伍的制药企业，营销组织非常复杂，管理层级很深，这导致信息传递变形失真，很多市场信息不能及时反馈，导致营销效率低下。未来的制药企业营销组织，一定要扁平化。一般，即便是销售几百亿的制药企业，营销总经理、大区经理、省经理，区县经理，区县业务人员，四个层级就足够，不需要太多。