用文化提升精益班组建设水平

　　东方电机有限公司是我国研发、制造大型发电设备的重点骨干企业，是关系国家经济命脉的国有大型企业。50多年的发展，形成了水、火、核、气、风、光多电并举的产业发展格局，产品遍布全国31个省、市、自治区，并出口美国、印度、巴西等28个国家和地区，累计生产发电设备率先突破4亿千瓦，约占全国总装机容量的13，为国家电力事业和经济发展做出了重要贡献。
　　在国有企业党的建设工作会上，习近平同志指出：国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量。作为国有企业，东方电机要不负党和国家的期望，打造中国的GE，就必须抓住机遇、转型升级，成为一流企业。班组是企业的细胞，一流企业必有一流的班组。再好的蓝图和顶层设计，没有优秀的基层班组执行，也难以转化为精良的产品。我们认为，建设一流班组是支撑企业走向一流的重要基础。
　　在经济新常态下，建设一流班组，必须改变粗放式管理模式，必须减少各种浪费。精益管理是目前解决企业内部浪费，实现管理提升的最有效方法。班组推行精益，必须具备两个基本要素：一是精益文化；二是精益技术。实践证明，只有将外来文化与本土文化有机结合，形成适合企业特点的精益文化，指导精益技术方法应用，才能使精益管理真正落地。从2013年起，我们坚持文化引领，将精益管理方法与自身管理经验相结合，探索出有东电特色的班组精益化建设之路，为企业管理水平提升打下了坚实基础。
　　引入流程文化，注重体系设计
　　提升企业管理效能
　　建立科学管理体系。做好顶层设计，将精益班组建设纳入企业战略五年发展规划，制定《东电班组建设三年规划》以及年度推进计划，明确了阶段性目标和任务。梳理管理流程，构建企业党政负责、工会牵头主抓、职能部门协同、部门一把手推进、班组长落实的组织体系。改变了过去班组建设工作运动式阶段式组织管理模式。
　　融入职能管理体系。以业务整合进班组为载体，将QMS质量体系融入班组工序，开展质量革命进班组。编制班组SOP作业指导书，严格执行质量过程规范，用过程受控保障产品质量。将EMS环境管理体系融入班组岗位，加强污染源管控，严格执行《环境保护法》。将OHSAS职业健康安全管理体系融入员工行为，推行安全生产标准化，开展KYT风险预知训练，提高风险防控水平。解决了部门壁垒及多头管理、多线考核等问题。
　　用好绩效管理体系。以顾客需求为导向，采取质量、成本、交期、安全、团队、效率（即QCDSTP）绩效管理模型，建立班组KPI绩效管理体系。通过班组精益化管理信息平台，再造班组管理流程，将企业管理的各项指标分解为班组KPI指标，实现管理单维度向多维度转变，绩效将考核导向与管理导向相匹配，彻底打破以工时论英雄的分配格局，形成了科学的绩效管理体系。
　　突出绩效文化，注重目标管理
　　提升企业关键绩效
　　绩效考核分解落地。根据公司年度经营目标，提出各级KPI指标，层层分解到部门、班组和员工，做到人人有指标，个个有责任，努力打造效益型班组。效益指标纳入班组团队KPI考核，突出针对性和有效性，使企业关键效益指标得到有效管控。公司连续五年实现00001安全目标，NCR平均、工艺质量巡查不符合项逐年递减。
　　围绕目标攻坚克难。以攻关键，保进度，防风险为重点的劳动竞赛进班组，以金点子、技术攻关、创争联动为载体，积极开展班组创效竞赛，真正实现了质量、安全、成本与每个员工息息相关，解决重点项目的难点技术和管理瓶颈问题，促进了生产经营目标实现。五年来，公司成套率、准时交货率逐年提升。在人员大幅减少的情况下，圆满完成了各项生产经营任务目标。
　　降本增效成效显著。以消除浪费，提升质效为重点，开展降本专题竞赛，重点围绕设计、工艺、采购、外协、耗材降本攻关，开展节约一张纸、一度电、一滴水、一分钱主题活动。充分发挥班组单元作用，调动员工积极性，集思广益，做好加减法，合力实现企业增效目标。五年来公司降本增效5亿余元。
　　强化人本文化，注重素质培养
　　提升员工成才速度
　　组长能力素质提高。实行班组长输入输出双向培养，组织系统培训，作为班组长上岗资格和任职条件。注重班组长能力培养，举办班研会、班组管理沙龙，注重前沿管理理论研究，重点解决推进瓶颈问题。通过精益改善训练营、内外部学习交流，培育了一批班组建设内训师，锻炼了班组长的综合能力。一批优秀班组长脱颖而出，成长为工段长、中层管理者。
　　员工技能水平提升。以多能工培养和岗位练兵为载体，打造技能型班组。引导班组勤学苦练、夯实基础，提升岗位基本技能。将技能等级纳入绩效管理，通过导师带徒、技术论坛等方式，不断提升员工技能。拓宽人才培养渠道，创新集训队方式，发挥数控车工、维修电工、钳工等5个高技能团队的作用，为企业培养一批卓越工匠。
　　搭建技能提升平台。以凝心聚力强基础、提升技能兴人才为主题，每两年开展千人岗位大练兵活动，提高员工钻技术、强技能的积极性。引导职工践行爱岗敬业、严谨认真、精益求精、追求完美的工匠精神。破格晋升一批优秀员工，涌现出全国技能大赛钳工第四名李广、四川省维修电工第一名李小明、四川省焊工第一名秦建等一批作风过硬、技艺精湛的技能型职工。
　　培育创新文化，注重机制建设
　　提升班组团队活力
　　班组评价机制创新。建立班组星级评价模式，明确达标标准及要求，实行星级动态管理，将班组星级与绩效挂钩，激发班组团队活力。将精益班组建设与部门组织绩效、年度荣誉评比双挂钩，增强推进动力。通过日班前会、周持续改进会、月推进会、季交流会、年度总结会，有效促进星级达标，班组达标率98。5。
　　班组长竞聘机制创新。创新班组长公开竞聘方式，建立了组员选组长、组长选组员的双向双选机制。开展班组长差额竞选，实行三年任期制，充分肯定班组长价值，提高经济待遇。解决了班组长能上不能下组员能进不能出的问题，使压力与动力并存，增强了危机意识，激发了工作热情。
　　人才培养机制创新。以经济技术创新工程为载体，打造创新型班组，培养创新型人才。坚持成果表彰和员工命名双激励，激发班组创造力和员工创新活力，形成了部门创新、班组创新、个人创新的良好氛围，打造出以重金工分厂四川省示范劳模创新工作室、物料管理部物料管理流程优化创新工作室、焊接分厂电七组弧焊机器人为代表的全国、省级创新工作室，涌现出以滨阳工作室信刚缆架卫东槽锲为代表的一批员工命名成果。
　　开展精益班组建设五年来，我们着力建设基层班组，坚持以精益文化为引领，以培养良好行为习惯为抓手，引入流程文化，突出绩效文化，注重人本文化，培育创新文化，开展班组精益化建设，取得了显著成效，为企业管理提升和实现转型升級奠定了坚实基础。我们提炼出精益求精、点点到位质量就是尊严争就争第一干就干精品等班组特色文化理念，打造出以线圈分厂水绝组、水轮机分厂装配组、铸锻分厂炼钢组为代表的一批全国机械行业班组文化示范、先进班组和全国质量信得过、安全标准化示范班组。我们在精益班组建设和班组文化建设中形成的理论成果，也受到了中国机冶建材工会、中国机械政研会领导、专家的一致好评。
　　五年精益班组建设，我们的切身体会是，精益班组建设只有从引入文化理念、转变思想观念入手，只有着眼于企业发展战略，做好顶层设计，开展体系建设，坚持问题导向，注重持续改进，才能最终取得实效，才能夯实企业管理根基，助推企业转型升级。精益班组建设永远在路上，只有起点，没有终点。
　　（