玩命创业是个伪命题

　　04hr潘石屹
　　SOHO中国董事长
　　那些年的创业状态
　　从拼命创业，到belazy，besuccess，是我在16年的创业过程中最大的转变。熟悉我的人都知道，在盛大创业时我的状态和现在的状态是完全不同的。
　　Belazy是一种什么样的状态？连尚网络是我在2013年9月成立的，到今天3年多。这3年多的时间里，我每天工作差不多是6小时每天早上10点半到公司，中午会有2小时的吃饭和健身时间，到晚上6点雷打不动回家，礼拜六礼拜天绝对不干活。
　　那么拼命又是什么状态呢？10多年前，我和晶（著名投资人，哈佛中心负责人）刚认识，盛大也刚起步，这个时候我们平均每天工作时间接近15小时，而一年大概只休息7天。我们从小到大接受的教育，是传统的成功学教育。比如说大家耳熟能详的勤劳致富我成功的原因是把别人喝咖啡的时间拿来学习，还有领导必须身先士卒，对不对？成功学教育都是这样的故事。所以我们也一直是以这样的心态在工作。后来，公司就成功了。
　　大家知道，盛大这家公司对中国互联网起到了一些积极的作用。不仅因为它曾是中国最赚钱的互联网公司，曾经是中国用户量最大的互联网公司。而盛大对中国互联网产业最大的意义其实是在2000年左右，互联网第一次泡沫破碎时，重建了资本对中国互联网产业的信心。当时的资本相信眼球经济，但投了好多年还是看不到盈利的希望，而美国网络公司已经靠卖广告活得很好了。在这个时候，盛大出来了。我们做了一个网络游戏（按：盛大在2000年推出MMORPG游戏《热血传奇》），我们把市场打开了，开始赚钱了，并且赚了很多。然后投资商说：哟，原来中国是能赚到钱的，只是中国赚钱的方法和美国不一样。
　　这件事情成了以后给我们以及整个行业很大的暗示，好像创业要拼命的逻辑是对的。还有一个动力是一种恐慌，觉得不努力，错过了一个机会也许就会满盘皆输。所以我们继续这么拼命，但后来事情就开始变化了。大概在2006年的时候，我们两兄弟去医院的次数变得越来越多。
　　应该很少有人知道，有一种很极端的病理反应是濒死体验。我第一次经历的时候，是在浦东的一座立交桥下面。我躺在地上，仰面望着天，等着救护车。那时已是晚上十点了，而在我的内心里已经确信过几分钟就会死去。立交桥上的路灯就这么清冷冷地照着。然后身体就垮掉了，修养到今天也无法承受正常的工作强度。
　　我心想，这个事情不科学啊。因为我从小看的电视剧都是这样讲的，一个人创业成功了，每天喝个小酒、开开车、下下棋。为什么到我头上，就需要每天这么拼命，最后都把自己拼到医院里去呢？
　　拼命对创业没多少帮助
　　所以我开始反思创业需要拼命才能成功这件事情，到底对不对？我想了很久，也读了很多书。最后我发现，拼命创业是个伪命题，拼命对创业其实没什么帮助。
　　大部分人都认为，和先行者竞争的最重要一条是要比他们拼命。我也做投资，一般创业者在跟我讲商业计划书的时候都会说：年总请相信我，我一定会每天没日没夜地干活，我一定会对得起你的投资。其实这个没有意义。
　　我们来做个简单的数学题，一个创业公司有50个人就已经算很大了对不对？一个人一天工作8小时算一个人天，如果这50个人拼命干活，拼到不睡觉，那么每日拥有的工作能力是150人天。那他的竞争对手呢？比如腾讯，2014年就有2。5万人。50人天和2。5万人天之间的竞争，和150人天跟2。5万人天在竞争有什么区别吗？完全没有区别。所以这么一算，你就发现玩命没什么意义。
　　再往下想，其实事情比你想得更糟。拼命不但没有意义，还会导致致命的坏处。这并不是特指身体的伤害。我不否认，每天工作6小时是因为被玩命搞坏的身体至今没有恢复，无法承受正常工作上班的负担。但我想说的坏处，更多在于对企业本身的伤害。
　　创始人为什么更认同拼命创业？是因为拼命创业能够带给你肉眼可见的成就感。比如说你今天有一个项目，正常需要10天完成，老板挽着袖子拼命上，5天就做完了，这就特别有成就感。然而为了这压缩的5天，我们放弃了什么？首先是每个员工的学习时间。若干年之后，你会发现我们的同事，从行业最前沿的人，变成了落伍的人，不知道最新的趋势，因为他们没时间学习。
　　第二个被压榨掉的是思考时间。为了赶进度，越来越失去思考的习惯。越做，发现你前置考虑的时间越短；越做，停下思考的时间越短。然后失败概率逐步增加，每一次失败都会引起很多员工士气的低落，整个事情就会变得越来越糟糕。
　　当公司走得越来越差的时候，第三件很糟糕的事情发生了。在以前，半夜一点我说开会了，然后所有员工跟我进会议室是经常性的。而在这样的状态下，如果遇到了计划外的事件，你能怎么办呢？通宵不睡？而这个时候，公司就会变得越来越脆弱，可能一两件突发事件就能让公司脱离正轨。
　　復盘成功企业的路径
　　于是我开始复盘成功企业的路径，我们自己，也包括阿里、腾讯。我发现决定这些公司成就的，往往就是其中的几件事，而其他大部分的工作都是锦上添花。只要做对了这几件事、又不太在意短期利益的话，这些公司一样能够达到今天的成就。
　　比如说像盛大，盛大我们运营过的游戏有6070个，我们做过的领域也有很多，但对盛大所达到的最高点来说，其实只要做对三件事情就可以了：
　　第一件事情就是我们做的第一款游戏，叫《热血传奇》，我们代理的，运营成功就能达到我们的第一个目标，就是我们公司活着，我们公司赚钱了，我们有了很多用户。
　　我们做的第二件成功的事情是推出了《传奇世界》的游戏，这个游戏是自主研发的。《传奇世界》的成功给我们带来的是什么呢？是盛大再也不要被我们之前代理游戏的那家公司要挟了。我自己开发的游戏，如果他们撤了，我们还能正常运行。原来他们说我不跟你玩了你就没办法，只能跑去和他们商量，要答应很多不应该答应的条件。但是这时候你就有了底气，自主的技术在自己手里总是硬气的。
　　我们做的最重要的第三件事情，是我们的起点中文网成功了。起点成功的意义，是说我们不仅游戏能做成功，我们还在其他的全新方向和领域，开辟了既能赚钱，又有用户量，又对行业产生巨大影响的模式。这种情况下，假如有一天所有人都不玩游戏了，那么盛大这家企业也是健康的。
　　而其他的许多事情，当时看起来很重要，比如说盛大上市，我们是和Google同一年上的，也是和Google同一年成为全球表现最佳科技股的。但今天回头看这件事情就会发现意义不大。因为你被评为最佳全球科技股对企业没有太多帮助，它最大的作用是让我们很high，对不对？
　　所以从这个角度再回头看，就会发现我们做的事情里，最有价值的事情很少。如果你不追求一个短期利益的话，你可以把很多的，也许7080的工作全部抛掉。抛弃掉，公司就能够特别从容。
　　今天的标题肯定是个标题党，事实上，我想分享的是一种从容的管理公司的思路和想法，从而推动公司从容地获得成功，也能够让生活过得从容一些。互联网是一个很奇怪的行业，本来应该是个鲜衣怒马的行业，但现实却总是血淋淋的。从我20年前进入开始，每年都能听到有人过劳死，其中大比例的人群都是企业的创始人或者高管。在这背后，往往是创始人抢走了本应属于员工的活儿，不但累了自己，也拖累了员工。
　　一个好的企业应该是值得长期投资的企业，短期投资是无法真正获利的，这点巴菲特早就强调过了。为了达到这个目标，我认为唯一的方法，是把员工的工作、责任和权利，都交还给他们。企业的经营本应该是员工的，所以应该把活儿还给员工，让员工去做。而同时，你也要帮助他们遏制住锦上添花的欲望，让他们也从容起来。
　　我的理解，这是比较美国式的做法。相对而言，美国互联网公司比中国的公司轻松很多。因为他们有很大的特点就是专注，Facebook只会做社交，它不会因为社交成了老大就要来做汽车。而中国的公司做完手机，就一定会去做特斯拉，对不对？这是一个常见的状态。但看结果，美国公司做的业务少，但发展得依然很快。中国公司很习惯被诱惑，很多诱惑，比如哎呀你看腾讯的生意很好，我也去做做，说不定也能赚很多，对吧？所以最后，我发现我们最大的问题就在这里千万不要和自己说或多或少，总有好处，干嘛不做。把工作还给员工，并且把不是必要的事情全部停止，不要去做，这是我想到的一个做公司的正确方法。
　　今年我在上海工作的时间加起来大概有两个月，其他时间我都在新加坡。我回上海的时候，我的一个投资人就跑来见我，说：年总我们投了那么多的公司，我其他不敢说，但我敢说，你是我见过的CEO里最懒的一个人。因为他说，你看，A公司的L总和B公司的J总，每天只睡6个小时，其他时间都在干活。而你，每天只干6个小时，而其他时间都在休息。
　　很犀利的问题，在我分享我的答案之前，先得跟大家分享一下连尚网络今年的成绩。
　　我们公司的产品叫做WiFi万能钥匙，注册用户数9个亿，每个月的活跃用户数是5。2亿。也就是说，这是在中国除了微信和QQ以外，活跃用户量最大的产品。而我们的成长速度也是行业第一的，腾讯在2016年8月份发布的报告说，WiFi万能钥匙的成长速度已经超过了QQ和微信，成为中国成长速度第一。另外，就在我来这里的前一天，艾瑞，中国最有名的市场调研公司之一，也刚刚发布了一个报告，它的结果是：2016年中国互联网企业成长指数排行榜，我们公司的成长指数是5。3，排名第一，大概比第二名高10。
　　所以我对我的投资人说，当你看到一个企业的老板不上班，但公司却保持了高速增长的时候，其实你不应该焦虑，而应该感到高兴。因为这是一个没有明星企业家的企业，它的成就来自于员工的努力，而这种结果是有机制保障的。所以即使有一天，这个公司的老板离开了，公司依然不会受到影响，这不就是一个值得长期投资的企业么？
　　CEO的工作重心
　　我跟他分享了我这些年做CEO的工作重心，主要解决了三个问题。
　　第一个问题是授权问题。要把业务的管理决策权还给员工，唯一的方法是授权。
　　但一讲授权，不可避免地要考虑员工个人能力不够怎么办？有职业道德问题、贪污怎么办？
　　在这个问题上，我们主要学习华为。华为用集体决策来代替个人决策，所以华为内部建Emt、建技术团队、建安全专家团队、建投资专家团队，他们构建一个个委员会性质的机构来做所有的决策。我也跟华为学，我们公司现在也有Emt的团队，有技术专家组等等，而且这个机制不但放在我们技术的整个高端、高层的管理里面，还把它沉到了下面，我们的一个事业部里面，照样有它的Emt和技术专家委员会。
　　职业道德方面，华为靠的是审计。我总结成两句话，第一句叫先授权后审计，先把权力交出去，你先做，但是做完以后一定会有审计。所以千万要自律，否则一定被抓。第二句是多审计，多授权，当一个人不断通过审计，证明了他的操守，那么必然可以给他更多的授权，让他做更多的事情。
　　授权解决了员工能不能自主的问题，下一步我们解决的是员工愿不愿意自主的问题，也就是激励。
　　而我的经验是奖得出乎意料，罚得毫不手软。2014年，业务发展得不错，我给每个人发了一部特斯拉当年终奖。开始内心还受了点伤，因为我宣布以后，开始15秒沒人说话，连点掌声都没有。然后突然，大家反应过来了，说是真的吗？这种质疑一直不断直到每个人拿到了自己的车钥匙。这种奖励的意义是什么？是让员工明白，公司不会亏待任何一个努力的人。员工也就会加倍热爱这个公司。而同时，不论高低贵贱，罚得毫不手软也是重要的一环，只有这样才能消灭办公室政治的土壤。
　　而第三个问题是时间问题。连尚毕竟是个非著名互联网企业，能干有经验的人往往会选择BAT，所以我们的员工虽然基本素质很好，但经验往往不足。所以当能力（授权）和动力（激励）问题被解决后，最重要的是给他们成长的时间，让他们去试错。我最多的工作，是旁观，看他们做对事的时候不去干涉；更重要的是，只要不对公司造成致命伤害，也必须在看他们做错的时候不去干涉。所以每个员工有时间被不断、不断地训练，于是一件美好的事情就发生了：我发现当我授权越多，员工能力就越强，公司业务就越好，而我的生活就越轻松。
　　这是我最深的体会，最后送给大家一句段子手假冒特朗普写的话余生很长，何必惊慌。我们还有大把的时间去从容，所以我祝愿大家也能够拥有一个从容的生活，和一个从容的公司。肺腑之言，纯属个人经验之谈，如有不当之处，还请多多指正。