为什么华为如此偏爱学生兵

　　众所周知，国内很多优秀企业，如华为、阿里、美的等，有一个共同的特点和经验，就是招录、培养和使用学生兵（大学毕业生及大学毕业不久的年轻人）。
　　去年就有消息称，华为共对八位2019届博士毕业生实行年薪制，年薪89。6万起，201万封顶。这与国外一些著名企业的做法形成显著的差异谷歌、奈飞等企业的用人标准是创意精英或成年人。
　　为什么国内会采用这种独特的人力资源开发模式呢？这样做有哪些优势？又有那些劣势？我们有哪些方法来避免这些劣势吗？
　　本文中，管理的常识内容合伙人、著名管理学专家施炜老师将为大家分享他的看法和建议。以下，Enjoy：
　　作者：施炜
　　来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
　　01、学生兵有哪些优点？
　　1。起薪比较低
　　比如企业招一位大鱼资深职业经理人，年薪可能要200万元，但用同样的钱能招10个年薪20万元的博士生。
　　对很多企业来说，这个人力资源的性价比是很明显的。
　　2。素质有保证
　　高考制度是有效的，通过高考，至少学生的智商、认知能力经过了筛选情商不好说。
　　从我们某些企业干部评价的结果看，在认知逻辑这一方面，没上过大学的分数大都较低。
　　这说明缺乏高等教育造成的认知局限，对一般人来说，在工作过程中是难以弥补的。
　　3。易于接受企业文化
　　总的来说，大学生单纯而热情，价值观可塑性强，往往对企业文化理念由信而行，好比一张白纸可以画出美丽的图画；
　　同时，他们对企业的感情较深有点像初恋。
　　4。适用领域宽阔
　　进入企业之后，可以多工作频道转换。企业从外面招录一个50岁左右的人，他的能力基本上已经固化了，很难再转换专业。
　　而学生兵不管学什么专业，只要学习能力强，未来能胜任的业务领域就很宽广，有进一步培养、塑造的弹性空间。
　　5。学生兵中间有隐性的大鱼，即未来的企业栋梁人才
　　这是学生兵最主要的价值。他们并不知道自己是大鱼，因为刚走出学校大门的学生对自己往往缺乏认知。得到未来大鱼的企业，就获得了未来成长的保证。
　　02、学生兵也有明显的缺陷
　　首先，学生兵流失率通常较高。
　　有一家上市公司做人才盘点，发现五年前招来的大学毕业生，到目前已经流失了85。
　　这个数据告诉我们，实际上企业为学生兵付出的总代价并不低。虽然有这么大的流失率，但这家企业堪以告慰的是，留下的那15全部都成了经理以上的干部，成了企业的中坚力量。
　　由此看来，企业像一个无形的筛子，把学生兵中好的人才选出来了。
　　其次，企业需帮助学生兵实现社会化。
　　这是一个艰难的过程，也是一个难题。在应试教育背景下，很多学生从小到大两耳不闻窗外事，一心只读考试书。在大学毕业、硕士甚至博士研究生毕业的时候，他们的社会化其实还远远没有完成。
　　社会化包括认知自我、认知他人、认知社会，与社会和谐相处；在工作和生活中确定自己的角色，发现自身对于社会的价值等。
　　03、根本上讲是信任边界的扩大
　　我国一些优秀企业之所以选择学生兵，与企业组织中的信任因素有关。
　　在我国传统农业生产方式下，家庭是社会基本生产单元，信任的边界很狭窄（血缘关系之内），且呈现出差序结构随着缘分浓度的稀释，信任程度下降。
　　缘分浓度最高的是血缘，依次是亲缘、乡缘、师缘、同窗缘等。
　　改革开放以来，我国民营企业创业时，通常以内缘方式组建核心团队。所谓内缘，就是指内部缘分，从血缘到亲缘、同学缘之所以如此，是因为只有内缘才能解决信任问题。
　　我国许多民营企业的家族制治理方式，既有历史必然性（传统文化基因），也有现实合理性（信任边界之内的内部交易成本较低）。
　　内缘式的团队结构、狭窄的信任边界，显然不能适应企业成长的要求。换言之，企业欲做大做强，必须不断放大信任的边界。
　　但在目前的社会文化环境下，将信任边界扩大到外部市场上的陌生人，是许多民营企业无法接受的。
　　一方面，某些民营企业家觉得风险过大许多现实事例教育了他们；另一方面，管理职业经理人超出了部分民营企业家的心理承受力和领导力。
　　而与学生兵合作放在身边、长期培养，察其言、观其行，从中选出核心及骨干团队，将信任边界逐渐扩大（见图1），逐步突破内缘式人才吸纳的制约，对许多民营企业来说，是一种合适的选择。
　　民营企业家与长期合作的学生兵之间的关系，是类父子关系和类师徒关系，他们彼此的信任比较稳定和长久。
　　图1民营企业信任边界的扩大
　　04、学生兵培养解决方案
　　一些民营企业借鉴华为、美的等企业的人才开发经验，开始招收学生兵。但大学生招进来之后，流失严重，一批批进来，一批批出去，几番下来，企业领导者一点信心都没有了；即使留下来的，也未能成为担当重大、重要责任的栋梁之材。
　　学生兵的培养（包括使用）是一个系统工程，需要形成整体性、长期性的解决方案。欲将学生兵打造成铁军，就需设置培养学生兵的组织机制。
　　图2培养学生兵的组织机制
　　绩效机制是目标责任机制；
　　分配机制是评价和利益分配机制；
　　使用机制是选拔、任用机制。
　　这三种机制属于组织中的动力机制。
　　培养机制是训练、开发机制；
　　文化机制是组织的导向、规则和氛围等；
　　领导风格是指影响学生兵成长的领导者行为特征。
　　这三种机制属于组织中的赋能机制。
　　动力机制和赋能机制构成了学生兵成长的必要条件和充分条件。
　　下面我们对企业如何培养学生兵，提几条具体建议。
　　首先，根据企业战略，制订合理的大学生（包括刚刚毕业两三年的毕业生）招录计划。
　　不要搞大呼隆，而要循序渐进，不断积累经验，根据需要逐渐扩大数量；
　　同时，制定精准的校招策略：选择哪些学校、哪些专业，采取什么方式接触学生，如何做好推广沟通，如何与校方形成伙伴关系
　　尤其注意在学校选择上不要好高骛远（别动不动就是清华、北大），而要根据企业实际情况确定合适的选项。
　　其次，建立学生兵素质模型，从严把关，挖掘真正的高潜力人才。
　　大学生群体比较特殊，内部素质差异较大一方面是因为现行高考制度难以粒度较小地分辨学生素质，另一方面是因为学习成绩不能完全证明素质和潜力。
　　在此情形下，务必找到有效的途径和方法，把大学生中的优秀者识别出来。
　　可以将融入大学生毕业前的学习研修活动前置（在学校里开设相关课程，与学校联合开展研究及实验活动）；可以在大学设立一些奖励项目；可以设计多种真实的场景和情境（如一些集体劳动及游戏活动），观察置身于其中的大学生的表现
　　尤其要注意选择在成就导向、责任意识、学习力、合作精神等素质维度上有良好表现的、具有领导潜质的大学生；他们有可能成为能够独当一面的中坚力量甚至高层领导者。
　　最后，规划学生兵的职业生涯，制订较长时段的训练开发计划。
　　大学生进入企业之后经过一段时间的实习，基本上可以确定他们未来的成长跑道，但由于年轻人可塑性强，需保持一定的弹性。
　　按照5～10年的时间长度，确定其能力发展的阶梯，并在此基础上安排不同能力阶梯的开发训练计划。
　　以管理序列为例，第一阶段（通常入职3年以内），以胜任本职工作为目标，训练开发以企业文化熏陶、工作意愿激发、工作习惯培养、人际关系改进、工作技能掌握为主，其中包含使大学生尽快社会化和成为组织人的内容。
　　第二阶段（通常入职3～5年），以能够带领小团队（小组）完成小模块工作任务为目标，给任务、压担子，以项目机制（培养对象担任项目负责人，具有清晰的项目任务目标和一定的权力），使大学生在实践中成长。这一阶段，需注重过程辅导和赋能。
　　第三阶段（通常入职6～10年），以具有团队领导力、独当一面完成整合性任务（若干小模块组合连接起来）为目标，可提拔部分成长较快的大学生，安排他们担任具有挑战性的管理职务，使他们承担较大责任并获得相关的权力，在战争中学会战争。
　　这一阶段，上级导师的引导、同行的交流以及开拓视野的一些参观学习等是较重要的培养方式。
　　以上三个阶段总时长以及各阶段的时间划分，各企业可根据自身的行业属性、业务特点、成长阶段、增长目标、能力基础和人员现状等确定。
　　每个阶段递进到下一阶段，都是一次人才的筛选。也就是说，并非所有的大学生都进入下一阶段；
　　当三个阶段结束后，大学生培养就告一段落。他们中间的一部分人已成为企业的骨干和中坚力量，未来将踏上以自我开发为主、以实践训练为主的发展之旅。
　　关于作者：施炜，管理学博士。现任华夏基石管理咨询集团领衔专家、北京可思企业管理顾问有限公司董事长，兼任中国人民大学金融与证券研究所高级研究员。本文摘编自《企业进化》，机械工业出版社出版。