基于平衡计分卡的民营企业营销人员绩效考评模型构建

　　摘要：营销始终是影响企业生存发展的关键环节，如何有效激励营销人员，将产品转化为效益，一直是企业致力的目标。本文以广西A公司为例，通过分析传统民营企业营销人员绩效考核方式的不足，结合绩效考核工作中面临的问题，对平衡计分卡中的财务、客户、内部业务、学习及成长等四个层面进行赋权，对A公司营销人员绩效评价的指标、权重分配，用层次分析法进行了探讨，构建了营销人员绩效考评模型。
　　关键词：绩效考核营销平衡计分卡
　　一、引言
　　民营企业作为一股新生力量，尚无成型的绩效考核体系可以借鉴。民营企业基本上是以盈利为目的，营销是带动企业发展的龙头，企业的经济效益体现于它的营销能力，营销人员作为企业和市场的桥梁，其能力直接决定着企业的销售业绩，这就需要有高素质的营销队伍。同时，由于营销人员具有自主性高、队伍不稳定等特点，如何有效进行绩效考核，通过绩效考核提升团队与个体的绩效，实现团队与个人的双赢是民营企业吸引和留住核心员工的关键，是提高其市场竞争的根本保证。因此，如何有效地激励企业营销人员，提高他们的工作绩效，成为一个现实而又普遍的问题。
　　二、A公司营销人员绩效管理现状及存在不足
　　A公司成立于1999年，公司专业从事商用空调及单元空调的渠道销售、设计、安装和售后服务。是海尔品牌在广西的总代理。
　　1。营销人员现行的绩效考评方法
　　A公司营销人员现行绩效考评方法主要是关键业绩指标法（KPI指标）。
　　关键业绩指标主要由业绩指标、能力指标、态度指标组成。在确定岗位绩效指标时采取定量指标和定性指标相结合的方式，定量指标评分主要根据该项指标完成百分比情况确定；定性指标评分主要根据被考评人平时工作情况记录进行考评。
　　2。A公司营销人员的绩效考评指标及权重分配
　　3。A公司营销人员的绩效考评存在问题
　　（1）执行力不强
　　部门经理对下属过分宽容，不想得罪于任何一个人，怕得罪了就没人干活了，使绩效考核流于形式，员工对绩效考核感到陌生，态度消极。
　　（2）考核指标体系不健全
　　指标只注重企业内部的控制和管理，没有注重企业外部环境，即客户评价。
　　（3）绩效考核结果不能被充分应用
　　考核是管理手段，而不是目的。A公司因为管理上的不规范，没有建立正常的评价机制，未将考核结果与薪酬、培训、轮岗、晋升、淘汰等挂钩，对员工的评价都是来自部门经理感性的认识上，绩效考核的不能很好的反映员工的整体素质、能力。
　　三、基于平衡计分卡构建A公司营销人员绩效评价指标体系
　　1。平衡计分卡
　　平衡计分卡是由哈佛大学的罗伯特S卡普兰教授和来自波士顿的顾问大卫P诺顿经过研究寻求的一种绩效评价方法。在平衡计分卡的设计中，这些包含有企业行动策略的关键因素指标体系包括以下四大相互影响、驱动的维度，财务角度、客户角度、内部业务角度、以及学习和成长角度。
　　2。建立评价指标体系
　　考核指标的设计是绩效管理重中之重，首先对A公司营销人员的考核指标体系进行了重新的设定：
　　（1）组建绩效考核小组
　　实施绩效考核的目的主要是通过公司中高层管理人员对公司管理状况和战略目标的分析，使全体员工对公司发展方向有更全面的了解，小组主要包括总经理、各部门经理、员工代表、人力资源主管在内的7个人组成，必要时会邀请相关人员参与。
　　（2）规划公司战略，设计公司级的KPI
　　根据公司战略寻找战略目标的关键支撑点，可采取目标路径法，先从最终目的开始，反推实现的路径以及具体措施。A公司2015年的战略目标是：提高公司主营业务收入；增加客户数量；提高客户满意度；增强企业凝聚力等。按照平衡计分卡的四个维度以及KPI的设计原则分解到公司级的KPI。如表2。
　　（3）确定考核对象、主体与周期
　　考核对象为A公司营销人员。主体为绩效考核小组成员。通过调研，A公司员工认为现有考核方案中月度考核是公司员工的最佳考核周期。
　　（4）考核指标筛选的依据与指标内涵的具体分析
　　确定各级指标的步骤：
　　根据平衡计分卡理论，确定一级指标为：财务指标、内部流程指标、客户指标、学习和成长指标，并通过目标管理法确定各个指标值。根据对A公司的调查，在以上四个维度的基础上，再增添一项附加指标为直接加减分项，不占权重。
　　通过文献资料法、问卷调查法、德尔菲法最终确定二级指标。通过问卷调查得出对指标确定有用的数据如下：
　　在A公司发放问卷100份，收回80份，其中经理7位，副经理5位，业务员31位，设计人员6位，文职人员8位，其他人员23人。营销中心员工参与调查的共有48位，占总问卷的60。本次问卷调查，主要用到的信息是与平衡计分卡四个维度相关的资料，从统计数据和辅助信息的分析，整合得出对指标确定有用的前四项数据如下：a、财务角度指标：完成销售任务、销售额、回款额和毛利率；b、内部业务角度指标：对产品故障的反应、售后服务的效果及成本以及部门内部沟通；c、客户角度指标：客户满意度、与客户建立伙伴关系以及提升企业品牌价值；d、学习与创新角度指标：对新技术新产品的学习应用能力、员工培训以及新技术和新产品的推广能力。
　　（5）考核指标权重确定的方法及计算过程
　　权重一般是指某一指标或事项在整个考核体系中所占分数的比例。在考核体系中，存在多方面的考核指标或项目，由于考核目的或侧重点不同，某一指标或事项在体系中所占的比重是不一样的。权重的设计是一件非常复杂的工作，在设计时要根据多种因素进行考虑，对评价结果影响大的指标或事项所占的比重相对大些，反之就要小些。本次设计确定指标权重的方法是层次分析法为主，主观经验法、德尔菲法为辅。以下先运用对偶加权法确定该公司营销战中心四个维度的重要性排序。
　　对偶加权法是将各考核指标进行比较，然后将比较结果进行汇总比较，从而得出权重的方法。首先，将考核指标在首行和首列中分别列出，将行中的每一项目于列中的每一项目进行比较，比较标准为：行中项目的重要性大于列中项目的重要性得1分，行中项目的重要性小于列中项目的重要性得0分。
　　根据分析，平衡计分卡四个维度重要性排序为：财务角度gt；客户角度gt；内部业务角度gt；学习与成长角度。
　　第一，一级指标权重的确定。根据以上对各级考核指标的确定，以下将从财务、内部流程、客户、学习与成长四个绩效维度出发，运用层次分析法确定指标权重。
　　运用层次分析法，首先把素质测评的目标分解为多级指标，在同一层次上根据T。L。斯塔的相对重要性等级表分析，见表4：
　　根据斯塔相对重要性等级表，将各测评指标两两比较，按上表规定的标度定量化，并写成矩阵的形式，按下式计算出一级指标的相对优先权重。
　　具体数据如表5所示：
　　从而得出：财务指标权重为56；内部流程指标权重为12；客户指标权重为26；学习与成长指标权重为6。
　　第二，二级指标权重的确定。该级指标权重的确定，具体依据、步骤同上一级指标的确定。
　　财务指角度标下二级指标权重
　　完成销售任务权重为：0。130。560。07
　　毛利率权重为：0。100。560。06
　　回款额、销售额权重为：0。770。560。43
　　内部业务指标下二级指标权重
　　对产品故障的反应的权重为：0。630。120。08
　　售后服务的效果及成本的权重为：0。260。120。03
　　部门内部沟通的权重为：0。110。120。01
　　客户指标下二级指标权重
　　客户满意度的权重为：0。630。260。16
　　提升企业品牌价值的权重为：0。260。260。07
　　与客户建立伙伴关系的权重为：0。110。260。03
　　学习与成长指标下二级指标权重：
　　对新技术新产品的学习应用能力的权重为：0。100。060。01
　　员工培训的权重为：0。280。060。02
　　新技术和新产品的推广能力的权重为：0。620。060。03
　　第三，附加指标。除了以上四个基本维度外，本文还将引进一些附加指标，包括应变能力、领导满意、考勤等。这些指标的补充可以弥补上述维度的不足，也在一定程度上反映了管理者对部门绩效的评价。
　　（6）构建营销中心基于平衡计分卡的绩效考评模型
　　参考文献
　　〔1〕丁津津。基于平衡计分卡的绩效管理指标体系研究〔D〕。北京交通大学，2007
　　〔2〕付亚和，许玉林。绩效管理〔M〕。复旦大学，2007
　　〔3〕李雨洁，唐波，熊娇等。部门考评指标的七步设计法〔J〕。中国人力资源开发，2009
　　〔4〕李庆乐。基于平衡记分卡理论的高校教师绩效考核研究〔D〕。中北大学，2008
　　作者简介：谢如欢，1982，女，汉族，广西陆川人，桂林电子科技大学信息科技学院人力资源部副部长，助理研究员，硕士，研究方向：人力资源管理。