如何管理爱抱怨的骨干员工管理者如何创造附加价值协

　　如何管理爱抱怨的骨干员工最近有不少人都在问关于骨干员工管理的问题，发现大家面对的问题很有共性，主要集中在两种抱怨和一种结果上。所谓两种抱怨，就是指骨干员工经常抱怨的两种情况：第一种，抱怨给自己的工作太多，自己的精力不够用，经常需要加班；第二种，抱怨给自己的薪资太低与自己的付出不匹配，或者抱怨自己无法获得更大的成长空间。长时间不能解决这两种抱怨就会带来一种结果：骨干员工离职，管理者的团队绩效陷入被动。事实上，这两种抱怨和一种结果之间是有联系的。首先，由于骨干员工能力强，管理者不断把重要任务安排给骨干，结果导致了骨干员工的工作越来越多，自然就会出现精力不够用的情况。骨干员工做的工作越多越重要，就会拿自己的薪资与自己的付出进行比较，慢慢就会觉得付出和收入不成比例，心中就有了怨气，去意自然就会在心中产生。接下来，就会寻找他们认为更好的机会，一旦骨干员工离职，管理者缺了左膀右臂工作自然就会陷入被动。从以上的例子中不难发现，之所以出现这样的问题，与管理者自身的管理方式有很大的关系。我把这方面的问题总结为一种错误想法，一种错误做法和两种忽略。一种错误想法：希望把骨干员工一直留在身边为自己所用。这种思维只是一种一厢情愿而已，骨干员工不可能一直留在你的团队中的。因为既然是骨干员工，一般来说都是很有进取心的，对于自己的职业发展也有自己的想法，他们希望能不断发展，而不是停留在原地不动。所以，骨干员工留在你团队里的时间也是有限的，一旦他们发现更好的机会，就会离开。而且，最近几年骨干员工流失的速度呈现出越来越快的趋势，以前一般在团队能做三年就很不错了，现在可能两年内有机会他们就会离开。所以，作为管理者，要看看自己有没有这种想法。一种错误做法：鞭打快牛，觉得骨干员工能力强，就不断把越来越多的事情交给他们，直到把他们累垮或者逼走。这种做法一方面对于骨干员工带来越来越大的压力，增加职业倦怠；另一方面，作为管理者，过于依赖于骨干员工，其他有潜力的员工没有被培养起来，对于管理工作带来风险，一旦骨干员工出现问题，团队的绩效就会出现很大的波动。通过以上的这一种错误做法和错误想法，不难发现，管理者在团队管理工作中忽略了非常重要的两个方面：第一方面，人才培养，建立人才梯队。俗话说铁打的营盘，流水的兵，作为一个团队也是一样，员工是会流动的，尤其是骨干员工。所以，作为管理者，一定要拿出时间来培养有潜力的员工，在自己的团队内部形成人才梯队。培养人才，建立人才梯队的好处很多。一方面，降低骨干员工流失对于团队工作影响的风险；另一方面，让更多有潜力的员工看到在团队内能得到成长，愿意加入你的团队，并积极工作，提升团队的人才储备质量，为团队整体能力水平的提高打下良好的基础。第二，工作流程优化。有的管理者可能会说公司的大流程我们是没有权力去动的。这里说的流程优化是指团队内部的工作流程，包括工作安排等机制，这些在管理者掌控范围内。骨干员工觉得工作多杂乱，其中一个重要原因就是作为管理者，没有及时优化团队的工作流程，被动地叠加很多工作给大家，时间一长自然团队就乱成一锅粥了。所以，作为管理者，需要定期的优化团队流程，提升效率，这样才能让大家高效的工作。分析清楚了以上的这些方面，就可以梳理出管理者管理骨干员工，乃至管理团队的重要思路了：作为管理者，需要抓的两大方面：事和人。事，就是团队工作任务绩效等；人，就是团队成员。在事的方面，最基本的就是工作安排；人的方面，最基本的就是人员安排。如果管理者仅仅能够把人员和工作进行匹配，就不算合格的管理者。只会做这两件事情，就很有可能出现为了尽快的完成工作任务而鞭打快牛，把越来越多的工作压给骨干员工，就会产生上面说的那些问题。作为合格的管理者，至少还要加上两件事情：事的方面，不断进行流程优化；人的方面，培养人才，建立团队的人才梯队。那么，这四个方面是如何结合起来的呢？第一，基于人才培养计划进行人员和工作的安排。一旦企业有了人才培养计划，在安排人员和工作进行匹配时，就可以结合着人才培养计划进行安排，这么做的好处是一方面安排了工作；另一方面为团队培养了后备人才，同时也减少了骨干员工不必要的工作量。第二，基于工作安排的成效进行复盘，不断进行流程优化。为了提升整个团队效率，管理者需要和员工一起不断基于工作完成的成效进行复盘。一方面，通过复盘提升员工的能力，教会员工工作方法和思路；另一方面，通过复盘发现流程中可以优化的方面，这样通过流程优化带来整个团队效能的提升。让我们再整体总结一下：为了更好的进行团队管理和骨干员工管理，作为管理者，需要抓住两大方面，四项工作。两大方面是指事（工作任务）和人（团队成员）。四项工作分别包括了：事的方面，两项工作工作安排和流程优化。人的方面，两项工作人员安排和人才培养。做这四项工作的时候，组织要抓住两大思路：第一，基于人才培养计划进行人员和工作的安排。
　　第二，基于工作安排的成效进行复盘，不断进行流程优化。
　　管理者如何创造附加价值，协调好这五种力量是关键！组织中的一个管理者要同五种力量打交道：上级、下级、外部人、内部的人、自己。与这些力量的良性合作要求管理者的智慧能够产生五种力量，这五个力构成管理者的核心能力：？对上具有追随力；？对下具有领导力；？对外具有影响力；？对内具有执行力；？对自己具有平衡力。什么是管理者的个人核心能力？1990年，普拉哈德和哈默尔提出了组织的核心能力概念：累积形成的独特的知识组合，满足四个指标有价值、稀缺、难模仿、不可替代。参考组织核心能力的定义，我们这样定义管理者个人核心能力：不易被竞争对手效仿的、独特的人格和知识经验组成的技能。个人核心能力能够给个人带来竞争优势，是个人适应组织和社会的生存能力、创新能力和发展能力。管理者的核心能力不仅与个人成长进步密切相关，而且关系着组织和组织其他成员的发展。一个管理者要同上、中、下、左、右五方面的力量互动，也就要产生五个方面的力量。如果这些力量方向用得不协调，将会产生抵消，导致组织内耗。例如，上级对下级具有领导力，下级对上级也有领导力，则导致上下级冲突。如果顾客是上帝，则要求自己是仆人，自己的心态也是上帝，则两个上帝必然产生冲突。具体来说：对上具有追随力，对下具有领导力，对外具有影响力，对内具有执行力，对自己具有平衡力。
　　管理者五力齐发才能缔造其核心能力，而首先要具备的就是追随力，这是其他力量的来源。在此基础上形成了如下图所示的管理者核心能力五力模型。
　　01对上级：追随力追随力：积极主动的意愿权力如水，水从高处流往低处，权力也是从高处流往低处的。当瀑布水流倾泻的时候，你不伸手接水水不会流到你的手里。要想获得岗位权力，首先要对上级有追随力，做个有效的追随者，然后才有被赋予权力的机会。即做领导者之前先做追随者，获得权力之前需要先追随权力。领导者成就追随者，追随者成就领导者。追随者在成就领导者的同时，自己也是厚积薄发、成就自我的一种修炼。对领导的追随能够帮助组织完成好预定的目标，也能够促进管理者学习与提高。追随者要有追随力，优秀的领导者需要优秀的追随者，伟大的追随者成就伟大的领导者。牛根生之所以迅速缔造了蒙牛公司，就是因为有几百个铁杆追随者。史玉柱当年搞巨人大厦失败，后来又成了一条好汉，也是因为有几个铁杆追随者乐于跟他上刀山下火海。这些追随者后来都成为了组织中主要的领导者。02对下级：领导力领导力：带领别人跟自己来的能力领导力现在已经有260个定义了。在和下级交往时，他认为要部下相信上级，还要有具体办法，通过实践证明上级的办法是对的。柳传志跟下级交往，决定事情怎么办有三个原则：？若下级做对了，表扬、承认，他再反思当初为什么要那么做。第三种情况是，当他把事想清楚了，就坚决地按照他想的做。这就是对下级具有领导力的表现，浓缩和展现了优秀企业家的卓越领导力。这种工作方式，能够在团队中建立威信，赢得属下心悦诚服的追随。有了追随者才有领导者，获得追随者的能力就叫做领导力。03对组织外部：影响力影响力：改变别人态度的能力态度的心理结构有三部分构成：认知、情感、意向行为。企业的生存、发展离不开与外部环境的依存和交互作用，这种互动的过程也是企业与外部环境不断适应的过程。管理者通过语言、口碑、信息、文章、网络等路径对外界产生影响。除了影响熟人，还影响陌生人，他们可能是顾客、供应商等各种利益相关者。一个管理者向外界传递的影响力有两种个人形象和组织形象。因为一个人不仅代表自己，还代表某个组织或地区、国家的形象，所以管理者要有责任感地实施影响力，要努力使自己释放的信息对外界产生良好的印象，即注意印象管理。管理者对外部环境的操控能力实际上就是对外部的影响力，影响力越大，管理者在处理具体问题时取得的效果就越好，反之亦然。04对组织内部：执行力执行力：把思想变行动的能力执行力的构成能力心态。执行力的具体创作就是PDCA（plan，do，check，action，即戴明质量环）。阳光心态是获得平衡力的最好路径。五力齐发动态平衡由于力是矢量，所以在发力的时候发力者都希望自己获得博弈优势。谁的力量更强，谁便在力的合成中占有优势地位。如果领导者强则要求下属有追随力，如果下级强则要求下级能够修正和补充上级不完善的思想。下级补充上级思想的目的是使得组织更加稳健地生存和发展，这时候下属和领导者的目标是一致的，下属追随的是领导者的目标，这时候下属表现出的还是追随力。领导者不必为了面子而不愿意接受下级的建议。追随力使得自己向上，与上级保持一致。如果一个中层领导者过于同本部门抱团抵制来自上级的指令，这个领导力将使得领导者在上级那里减少信任，不利于他的升迁。但是其手下的员工喜欢他。所以这个领导者要会平衡自己的领导力和追随力。所以，追随力、领导力、影响力、执行力和平衡力之间是动态平衡的关系，不能孤立地去锻炼和提升某项能力，而是要相辅相成，做到内外兼修、五力齐发、缺一不可。对同一个组织、不同管理层级的管理者来说，五力之间的比重是不同的高层管理者对下级的领导力要大于对上级的追随力，对外部的影响力要大于对内部的执行力；低层管理者的情况则恰恰相反。同一个管理者在组织发展的不同时期，还要根据当时的外部大环境来协调五力，面对不同群体时，展示的五力重点也不同。
　　追随力、领导力、影响力、执行力和平衡力之间是相互促进，又相互制约的。这正证实了一个常理：一个人的能量是有限的，很难做到五种力量都很强，而且当某一种力量过强时，势必会影响其他力量的发挥和提升。也正是由于这种关系，才维持了管理系统的协调、平衡和扩张，并且形成了管理者个人核心能力的动态性。如何协调好五种力量对于管理者创造附加价值起着决定性作用。这就需要管理者提高个人修养，不断提升驾驭五种力量的能力。