面对寒冬企业该怎样活下来

　　9月22日，在互联网招聘APPBOSS直聘宣布完成2800万美元C1C2轮融资的发布会上，投资界女王、今日资本创始合伙人徐新发表了题为《冬天来的时候，活下来就是好样的》的演讲。
　　徐新说，自己做投资21年，今年上半年是第一次感受到寒冬。不是说资本寒冬，而是生意越来越难做，成长乏力，很多东西都在下跌。
　　零售企业为什么不增长了？原因是它们的模式被颠覆了。零售业的模式是生鲜抓流量，干货抓毛利，多余的空间租给肯德基、麦当劳赚房租。现在的问题，首先是毛利都被互联网占去了，电器、服装都到网上买了，人流一下降，麦当劳、肯德基不干，要求降租。
　　大的购物中心也不灵了，一是数量太多，二是因为大家都到互联网上买东西，购物中心里的百货商店没了，就增加了很多餐厅。以前餐厅占购物中心20到30的面积，现在要占40到50，竞争多了两倍。
　　做产品的企业包括宝洁、欧莱雅、娃哈哈、康师傅的业绩都在下跌。药店因为模式加上国家限制业绩还在涨，其他谁的业绩在增长呢？徐新说，现在唯一在涨的还是互联网。互联网每年的成长速度基数已经很大了，还是有30增长。所以徐新感慨，互联网对线下零售的打击是各个击破，是一个品类一个品类杀过来，基本上没有抵挡的余地。先是服装造就淘宝，3C造就京东，接下来是超市，超市非常高频，如果把超市、生鲜拿下，线下店可以做到马云说的50的占有率。今年最大的特点是，大家已经愿意在网上买一些非常敏感的东西，包装食品、个人护理、母婴用品。
　　徐新提醒创业者，如果把汽车、加油站刨除，中国的互联网电商占比已经达到20。当一个新品类去颠覆一个旧品类的时候，20就是拐点，会出现一个现象叫戴维斯双杀效应。之后利润没了，就不敢开新店，降成本，减少员工，服务质量下降。
　　在这样的寒冬应该怎么做呢？徐新说：
　　第一你要保证活下来，首先你要把成本大大降下来，账上的现金够你活18个月，因为找到新的一轮融资，调整模式需要18个月。
　　第二要调整模式。对模式的判断标准只有一个，就是老客户会不会重复购买你的东西，以及获取客户的成本。投一个新客户两年要回本，最长三年。
　　另外，能融钱就融一些，活下来是第一位，不要老是在意股份多少，期权多少，不行少融点，价格降下来，还是要把钱拿到手。
　　面对寒冬，徐新还强调了占领频次、刚需的重要性，以及好生意就是消费垄断的观点。作为创业者一定要很聚焦，很细分，线下做得30的市场占有率，线上做到百分之七八十的占有率才安全。
　　创业者、老板本人也要与时俱进，善于学习，顶住每次大浪。还要重视人才和公司文化，搞定忠诚班底。杀掉野狗和兢兢业业、勤勤恳恳就是没有业绩的小白兔。
　　这个寒冬，只要活下去，就有希望。
　　以下是徐新演讲内容，经钛媒体编辑：
　　说老实话，我今年最大的感受就是什么东西都成长乏力，很多东西都在下跌。我做投资做了21年，今年上半年我是第一次感受到这个冬天很寒冷，我不是说资本的冬天，我说的是生意真的是越来越难做，线下的企业说没有流量往线上去找，线下的企业说没有人都到线上去捞，大家都成长乏力。所以我今天讲的题目是《冬天来的时候，活下来就是好样的》。
　　为什么零售业不增长了？
　　我们整个零售还是以10的速度增长，但是为什么按照品类一看大家都在下跌呢？百货商店、老店全部在下跌，你看一下他们的年报，很多上市公司全部是下跌的。像百丽这样很牛的企业，以前都是第一品牌，没有用，其实是在下跌。大卖场，如沃尔玛、家乐福二十年来很火，现在也是风光不在。
　　原因是他们的模式被颠覆了。他们的模式是生鲜抓流量，干货抓毛利，多余的空间租给肯德基、麦当劳赚房租。首先毛利都被互联网占去了，电器、服装都到网上买了，然后人流一下降，麦当劳、肯德基不干，要求降租，所以他们第一件事情是不敢开新店，第二件事情是开始砍成本，直接影响用户体验。
　　两三年前的购物中心还好，还能够增长，现在购物中心也不灵了。第一是太多了，还有一个它的模式是四菜一汤的模式。一个购物中心有一个沃尔玛、家乐福，大流量靠它来撑着，有个百货商店，有个儿童乐园，有打游戏的，晚上还有卡拉OK，这叫菜。汤是什么？就是很多餐厅，餐厅保证你星期一到星期五有客流，一般买东西只有到周末买。以前大家过得很好，最近发生什么事情了？首先百货商店没了，大家都在互联网上买，百货商店一挖掉就空了一大块，怎么办呢？靠什么来填，加了很多餐厅。以前餐厅占购物中心20到30的面积，现在要占40到50，也就是一个好好的餐厅竞争多了两倍，就在一个封闭的空间里。所以跟着购物中心好像老店也保证不了。
　　唯一还在涨的还是互联网
　　我们再看做产品的企业，我今年上半年看香港的市值很便宜，十几倍的市盈率，看能不能挖到一些好的企业，好企业便宜买嘛。挖了半天，看了一下业绩，都不咋的，基本上上半年都是下跌的。五百强企业如宝洁、欧莱雅也都是下跌的，娃哈哈、康师傅也是下跌的。
　　那些三四线城市街边店过得怎么样？我们唯一没有受互联网冲击的企业是药店，为什么？因为它天生的生意模式，你生病就要马上吃药，不能等到明天的货送过来，去药店买一个药就是几十块钱。它的模式再加上国家的限制，所以现在打不到药店，药店还在涨。其他的我们看到很多全部在下跌。
　　老店同比下降意味着什么？意味着你很快就没有钱赚。大部分企业正常交税以后，一个零售店不管你做得多好，净利润就是8到10，如果你销售降20，意味着什么？如果你毛利是50，你只要降20，立马就没有钱赚了，这个蛮吓人的，你还养了一帮员工，房租都是固定的。
　　这么多在下降，那谁在涨呢？好像看上去现在唯一在涨的还是互联网。互联网每年成长速度基数已经很大了，还是有30增长，淘宝这么大的体量MAU还以40左右的速度增长，京东的MAU以百分之七八十增长，收入可能还涨50，美团外卖今年涨了300，一天已经做到六百万单。所以我们感觉互联网对线下零售的打击是各个击破，它是一个品类一个品类杀过来，基本上没有抵挡的余地。一开始是服装造就淘宝这样的大公司，接下来是3C造就京东这样的大公司，接下来他们发展到的另外一个品类就是超市，超市是非常高频的东西，如果把超市拿下，把生鲜拿下，线下店可以做到马云说的50的占有率。今年最大的特点，大家已经愿意在网上买一些非常敏感的东西，包装食品，个人护理，母婴，以前都不敢在网上买，今年都敢在网上买。
　　但是人家说中国的互联网电商占比只有10，为什么线下店已经痛的嗷嗷叫？其实我告诉不是10，因为他算零售的时候把汽车也算进去，把加油站算进去，如果把这两个刨除，我们得出的结论是已经占比20。我们有一个观察，当一个新品类去颠覆一个旧品类的时候，20就是拐点。到了20的时候就会出现一个现象叫戴维斯双杀效应，就是说本来你毛利50的企业，净利20的企业，你丢掉20的收入，等于利润没有了，每年要做的第一件事情是不敢开店，第二件事情赶快砍成本，员工砍掉，服务质量就下来了，这样的话更差。
　　如何度过残酷的寒冬
　　电商是美国发明的，亚马逊最先。为什么中国比美国发展的速度还要快呢？是因为竞争的格局，因为亚马逊起来的时候，美国线下的零售店沃尔玛、克思都很牛，他们效率很高，成本很低，所以说亚马逊带来的好处是产品极大的丰富，送货快、方便，但是它价格便宜这件事情没有什么优势。中国不一样，当淘宝和京东起来的时候，中国的线下店还只在一线城市，二线城市都没有去，所以他们是并驾齐驱同时挺进二线城市，而互联网速度非常快，所以我们的电商第一个卖点是价格便宜，我们研究过历史，零售的每一次颠覆都是靠价格便宜，价格便宜就可以颠覆你。
　　在这种情况下，作为一个线下的公司应该怎么办呢？要活下来，一定要变革。举一个例子，现在的餐饮行业为什么老店同比会下降，如果你不做外卖，老店一定是下降。所以你开店的时候要重新调整，以前开一个店覆盖的面积是800米，现在你开一个店要做外卖可以覆盖3公里，所以你不需要开那么多店。第二个你的SKU要少，店不能太大，而且专门搞一个外卖，如果店的外卖不能占到百分之二三十，你就不能赚钱。这就是残酷的现实，所以作为传统餐饮的老板，你一定要变革，要与时俱进调整。
　　这么多的放缓到底是什么原因？很简单，一个是人口红利没有了，还有一个移动互联网的红利没有。大家都说要在线下开一个体验店人流在那，现在天猫的流量太贵了，没有什么红利了，线下的人说不行，来客数下降了，到网上去捞。就像进入下半场，增量不多的时候，你盯着我碗里，我盯着你碗里，我们是比存量，比存量很关键就要整合了。所以你光做产品是不行的，以前说产品丰富价格便宜就是流量的入口，现在我发现消费者升级以后要看了，以前的淘宝店，夫妻店，老婆做衣服，老公做流量，现在改了，老婆做衣服，老公要做流量，做视频，写内容，让人家很high，每天来你这里看。
　　那么在这种情况下我们应该怎么办呢？我跟我们的团队是这样讲的，第一你要保证活下来，首先你要把成本大大降下来，保证你要打算怎么减人，减多少人，账上的现金够你活18个月，因为找到新的一轮融资，调整模式需要18个月。
　　第二模式调整。很多人说这个模式如果真的不行，我们去做下一个事情，但是有时候你不知道行不行，老是在犹豫。判断的标准是什么？只有一个，就是老客户会不会重复购买你的东西。具体来说老客户重复购买的次数，你获取用户的成本。我觉得两年要回本，投一个新客户两年要回本，最长三年。为什么线下店活得这么苦呢？经销商不肯投入了，经销商、加盟钱能不能两年回本，如果这个做不到，他不愿意自己开店，你得自己开店，自己开店周期长一点，三年要回本，你要算投资回报率。
　　另外关于融资，虽然是冬天来了很辛苦，但是我一直觉得如果能够融钱，还是要融一点钱。因为冬天的钱特别管用，别人都没钱了，你有钱，就是你能获客，就是别人都不敢打广告，你敢打广告，那就能获客，能吸引眼球。实在不行就讲价，成功是第一位，不要老是在意股份多少，期权多少，不行少融点，价格降下来，还是要把钱拿到手。
　　另外还有一个好消息，你困难，别人也困难，就看谁熬的住。很多创始人很着急，员工走了，高管辞职了，竞争对手拿到钱了，然后成长没有了，很慌。我想跟你说其实没什么好慌的，你想一个企业生命周期如果是20年、30年，这一年的痛只是很短的时间，毕竟要经过，而且很多伟大了公司都经历过，这些痛苦都不是什么事，你只要活下来就有希望。因为我是经历过冬天，所以我们不害怕。当时在网易的时候什么困难没经过，垃圾股，被调查，被人家停牌，整个高管都走光了，但是丁磊还在，他有洞察力，看到游戏这件事情，然后今天很好。京东也很困难，当时融不到钱，见到50个投资人一个都不给钱，老刘的头发都白了，吓的，不是染的，后来我们给了一点钱，今天活下来了。今天只要你活下来，日子很好过，所以今天不管怎么样，第一位是活着下。
　　关于零售和品牌企业的几个案例
　　我们讲一下下半场，零售企业和品牌企业。零售的护城河在哪里？我想讲几个案例，亚马逊很牛，亚马逊每一年的市场占有率以300到400增长，沃尔玛已经不敢开店，但是有一家公司叫Cosco，他每年还在涨5到7，凭什么？因为他抓住了三件事，一个是消费者的心智，一个是控制渠道，还有一个是掌握供应链。它是如何做到的？
　　首先它的食品占比非常高，食品占比60，食品频次是非常高的，占领就是要靠频次，为什么要做内容？频次高。看视频肯定是比买东西频次高。频次、刚需就是你占领的首要。然后它的性价比很高，为什么做到性价比高？因为它的自有品牌占比非常高。你去他的店里，香喷喷的食物，可以试吃，体验非常好。然后他不能够做的东西，比如宝洁的产品，他怎么办？大包装，价格跟你不一样，他是独家定制的，所以价格还是便宜。还要做会员，99美金，你不是会员不给你买。所以99美金就是他的利润，他其他的产品会很便宜，就这么着他觉得还是频次不够，它就做做加油站，全城最便宜的加油站，你去那加油的时候顺便就把东西买了。
　　阿尔迪也是在供应链上下工夫，亚马逊做了很长时间，一直不赚钱，后来贝索斯火大，拉了一个小分队天天研究怎么赚钱，后来找到了法宝，也是这个会员，交给我一点钱，我保证你两个优先权，第一48小时到货，第二视频免费看。亚马逊现在更牛，不断的创新，我特别喜欢读他的年报，贝索思年报看了我每次都特别兴奋，学了很多东西，他老是推出新的东西，而新的东西一定是老板做的，他都是亲自带队做的。
　　当然了，因为这样的情况我们觉得超级平台很值钱，手中的超级平台你要长期持有，因为用户不会主动下载APP，经常用的不会超过11个，如果你不是那11个你就没什么机会了，因为获客成本太高了，每一个成本要一百二十块钱，一亿用户什么概念？你有这个钱也不见得做得到这个规模。大家都很懒，也有用习惯的APP，通常一个品类下两个APP，一个是备用的，时间长了记不住密码，下次换手机不下载了。记不住密码是APP不下载很核心的原因。
　　好生意就是消费垄断
　　移动互联网带来了巨大的颠覆，以前的商业竞争是我有这个城市，我可以在省里做个地头蛇，我可以在全国做个地头蛇，就把所有的商业弄到一个手机上，而手机上每个品类就是一两个APP，我觉得这真的是很难得的人生机遇，正好被我们中国的企业都抓住了。好生意的定义是什么？好生意就是消费垄断。因为有了垄断，你有了高利润就可以做研发，做创意，可以做良性循环。问题是现在APP已经长出来了，在座的各位都是小公司或者中型公司，你的机会在哪里呢？我们感觉当APP这么大的时候，可以做大数据，有大数据所有的分析非常好。所以我们感觉你既要靠这个大平台搞流量，自己也有要流量，实在不行我们就小而美，但是要hold用户，靠内容、频次吸引用户。
　　产品的品牌护城河在哪里？我们一直觉得尽管是这样，中国还是有很多品类的机会，而且我正好感觉到这个冬天的来临是品牌诞生的时候，很多伟大的公司诞生在冬天，因为那个时候不是靠资本的热，不是靠广告，而是靠产品本身很好。所以你抓住品类的机会先做，然后把价格定对，有个很好的持续策划，要做品牌关键是靠创始人，他有没有工匠人，有没有这颗心扎扎实实做一个非常好的产品。我为什么说品牌的机会来了？现在大公司也没有流量，宝洁这么有钱，欧莱雅这么有钱，娃哈哈有钱，他们打广告业没有效果，因为消费者也不看电视广告，人家看网上的评价，要看内容。我们在同一个起跑线上起跑，你如果把内容做得很好，你能打动他的心，你就是品牌。
　　那么什么时候才是安全的？如果你能够占领消费者的心智，做到30市场，比第二名大两倍，你就安全了，在这之前你是不安全了，因为存量比增量大，随便杀出一个程咬金就把你给干掉了，所以我们感觉这个市场非常大，但是作为创业者一定要很聚焦，很细分，抓一个细分市场，线下把它做得30的市场占有率，线上你要做到百分之七八十你才安全。
　　老板一定要与时俱进，善于学习
　　我现在在想为什么那些伟大的品牌没有成长，我觉得分析来分析去原因只有一个，就是创始人老了，他没有与时俱进，以前的三板斧不好使了，那时候品牌就是卖货，大家都很善于卖货，管理渠道。第二产品都是抄人家的，全部是同质化。第三品牌都是在中央电视台打广告，都是套路，没有细分，没有独特的东西。我觉得他们可能年纪大了，对80后、90后主力的消费群洞察不够，还有这个老板特别强势以后，下面的人没有什么创新动力，不善于思考和创新。
　　所以我们感觉老板一定要与时俱进，善于学习。典型的例子就是贝索思，贝索思所有的创新都是他带着人做的，比如说阿里巴巴上次来了一个神秘的客人拿个小本死命的记，这个人就是贝索思，阿里的毛利这么高，都是哪些好品类，学过去了。你是老板，不管多大，你一定要走到第一线最核心的用户那里，山姆沃特每天都是开飞机星期一到星期五寻店，星期六开例会，把大家叫过来。还有亚马逊的老板很牛，他是七八十的人了，每一款新品他都要亲自看，每一个橱窗都要亲自审核，抓的都是核心。还有小马哥，他什么权利都交给市场，但是有一件事不交的产品，一个产品他可以提120个意见，每一次大浪来了他都感受到，他都没有死掉。
　　重视人才和企业文化
　　还有痛点怎么搞定人才，小企业缺的不是钱，缺的是人才。很多人这里挖人，那里挖人，挖人可以，但是不能占比太高，如果全部是挖人，没有文化体系，没有文化传承，没有忠实的，没有忠诚班底你是很难做大。所以搞定中层高靠管培生计划，中国最好的大学生特别多，很好的学校，工资也不是很高，你培养他三到五年就可以是个非常好的中层干部，这个要早点开始做。校园招聘搞定你基层员工，我说丁磊你好牛，你怎么越战越勇。他说很简单，每一年最好的大学生都在我这里，校园招聘一千人一千人的招。良品铺子让员工绽放，现在光靠钱也不能激励人，人家都是钱的主人，不是钱的奴隶，所以你要让他绽放。三只松鼠，我们投的时候才半年，今年做了50个亿，他的核心一句话大胆用85后。
　　还有一个我特别想说的任何一个伟大的企业都是有文化的，如果你现在还没有做我们公司的使命是什么？远景是什么，你现在赶快做，你要吸引一些跟你志同道合的人，要不断的宣讲，说的不好听的叫洗脑，但是这个很重要。你们可以学习一下，华为做得挺好，阿里巴巴也做的挺好，是有文化。
　　GE把员工分类，价值观跟业绩来分类：价值观也好，业绩也好的叫明星，明星你要给他很多钱，给他很多爱，给他提升，花时间给他，因为他是创造未来的人。当然那些业绩又不好，价值观又不好的叫狗，怎么办？把他杀掉。大家都容易做到这一点。但是很多创始人不知道对待那些野狗，业绩很好，贡献你20的收入，但是他吃回扣，拉帮结派，这种人怎么办？一定要把他杀掉，而且中午吃饭的时候大家看着的时候把他带走。
　　联想、华为每年都送一些吃回扣金额巨大的人去监狱，野狗要很快的杀掉。老板最头疼的是小白兔，兢兢业业，勤勤恳恳就是没有业绩，他的危害比野狗还要大。为什么？因为他是小白兔，他招来的人就更怂，人的素质越来越少。第二因为他是短板，你花很多的时间补他的短板，本来你应该花时间在明星身上，更糟糕的是公司大部分员工是中间的，见风使舵，他一看明星升职很快，他就变明星，他一看小白兔很多，他也变小白兔了。所以杀掉小白兔是一个企业最应该做的事情。我后来发现，我们这么多年观察下来，凡是心肠有点软的老板，小白兔没有干掉，身边全部是大白兔，这个公司就不成长，遇到瓶颈。凡是老板内心够强大，公司就没有瓶颈。谢谢大家！