策略销售竞争者不只是对手

　　在销售领域有一个奇怪的现象：绝大部分人（销售和销售管理者）的绝大部分精力都放在如何把事情做对上，比如：如何做关系、如何演示产品、如何了解需求等，却极少有人考虑如何做对的事情。或者干脆把如何做对的事这个艰巨的任务放到了一个刚入职三个月的新销售身上这可是几百万、上千万的大单！
　　那么，在大项目销售中如何判断做什么样的事才是对的呢？比如，接下来是做一次技术交流会呢还是应该给局长送块手表？
　　回想一下医生通常是怎么看病的：他会先让你去拍片子，然后对片子进行仔细的研究，最后根据片子开出诊断书。注意：并非是拍一次片子拉倒，而是每次都让你拍，随时根据片子的变化做出新的诊断。
　　大项目销售能不能拍片？答案是肯定的，这就是米勒黑曼策略销售中著名的蓝表。
　　你可以把蓝表理解成一个项目的全景照片，当项目正在小黑屋运作的时候，你拿着相机跑了进去，喀嚓一声，照了张照片。然后又跑了出来，拿着这张照片反复分析。因为项目是变化的，所以你可能需要不断地跑进去照一张出来。
　　既然是照片，里面一定会有很多的山山水水，让我们先看一下这张项目照片里都应该有什么。
　　通过上面的分析，我们需要回答下面几个问题：
　　我们有什么优势？这不是指产品、品牌之类的优势，而是指你手里的子弹。
　　我们有什么潜在危险？我们姑且称之为地雷，你踩上就会炸。
　　我们该做什么计划？对于一件具体的任务，可能有很多应对措施，所以计划要分为可能的行动计划和最好的行动计划。
　　最终得出的这个行动计划就是我们要的销售策略。
　　然而，照片不是拍一次就完，而是项目有变化就要拍一次，比如，采购部新调来一个王科长，主角变了，剧情可能就变，所以需要重拍。项目运作完毕，如果能把这些照片放到一起看，你就会看到一部完整的销售电影。悲剧还是喜剧，由你导演。
　　不拍片子就动手术是要死人的，不做分析就行动是要丢单的。这就是策略销售的作用。
　　定位：用感觉确定自己的位置
　　假设你一不小心踏入了一个错综复杂的迷宫，你最想做的事情是什么？有张地图！这张地图就是我们前面说的蓝表。有了地图之后，当然是先找准自己的位置。
　　地图上的定位模式是经纬度的交界点。但是销售中没有经纬度。所以，米勒黑曼给出了一个有趣的测量标准：按照你审视项目后的感受作为定位的衡量尺度。
　　如果你认为这个项目完全没问题了，那就是陶醉，如果你认为这个项目完全没希望但还不想放弃，那就是惊慌。如果你觉得总也不放心，那就是担心，以此类推。
　　很多人会质疑：这不是瞎扯吗，感受怎么衡量？同样的情况不同的销售人员感受可能完全不一样。这种测量有什么意义？
　　那我们先做一次测试：你拿出一个自己正在运作的项目，先凭直觉默默地感受一下，看看处于测量标尺的哪个刻度上。我们先假设你现在的心情是OK。那么请回答一下问题：
　　客户所有的采购影响者是谁吗？他们评标有没有可能会请一个你不知道的大学教授？
　　他们对你的感觉怎么样？
　　他们对你的产品或者方案怎么看？（如果有人觉得根本没必要买这些东西？）
　　他们怎么比较你和你的对手？（你在他们心中排第几？）
　　他们想买什么？
　　他们为什么买？（采购中的每个角色想获得什么？）
　　认真思考完，你心情如何？如果以上问题回答不完整，你凭什么OK？甚至有可能你了解完所有的情况，定位是恐慌。
　　因此，最终的定位是拷问而来的，用真凭实据说话，相对客观而并非完全的主观感受。
　　可能你还会问：即使这样拷问，不同的人可能感受还会不一样。是的，但这不重要，重要的是你通过这些拷问得到了什么！发现危险了吗？这是这个标尺真正的价值。明白了这一点，你可以随意改变这个标尺，比如，把十种感受换成七种或者十五种，甚至感受换成1、2、3、4、甲、乙、丙、丁都可以，无所谓了。
　　不过，我还是建议你用感受作为标尺的刻度，因为恐惧能让你惊醒。
　　设计定位这个要素的目的，就是为了看清楚自己当前所处的环境。你只有知道自己手里有什么、缺什么，才能知道要做什么。否则就是跟着感觉走了。
　　但是对于一个具体项目的判断，并非越向右越好。我们假设这样一个场景：
　　某个销售人员被客户告知，领导已经签字同意购买，于是准备好了合同。这时他很可能处于太棒了，甚至陶醉的定位。
　　但是两周过去了，仍然没有签约，销售被告知，这几天领导太忙，过几天一定签（这种情况在销售中太常见了）。你认为这个销售人员的心情现在是什么？如果还是陶醉，这个销售人员也许离丢单不远了。因为喝醉的人是没有行动力的。
　　这不是把直尺，而是把圆尺，陶醉和恐慌这两头挨着最近。你离胜利最近时，同时也离失败最近，甚至只隔一个电话（有点像老套电影，却是销售中的常事）。比如，他们告诉你，受领导更换的影响，这个项目暂时停止了。
　　谁离恐慌最远？当然是OK了。仔细看这个标尺就会发现，OK是个重要的分界点。
　　如果你总是处于右边，说明这个项目问题多多，如果你很长一段时间都处于左边，但是没签约，说明有隐含的问题你没发现。所以最好的状态就剩下一个了：OK！
　　OK翻译成汉语就是还行，这个点最大的作用就是让你在舒服陶醉的时候保持警惕，在恐慌担心的时候找到方向。让你不断地思考和行动，也许因为担心，也许是为了确保成功，总之，你得时时刻刻保持警觉。
　　所以它是大项目追求的一个最佳感受点。
　　知道了自己现在在哪里，就容易发现危险在哪里，这也许就是你的担心所在。例如，你突然发现有一个客户角色，对你的态度一直很模糊，你不能确切地知道他的想法。这就是危险了。
　　明白了自己在哪里，当然要寻找路，一步步走出迷宫了。这就是所谓的替代定位，就是什么地方让你感觉更舒服，你就应该去哪里。因为造成不舒服的原因是危险，你要更舒服，必须先解决当前的危险。
　　这就有两件事要做：一是找到危险，二是找到解决危险的方法。围绕着这两件事，我们接着分析其他核心要素。
　　SSO：给项目照照镜子
　　SSO是单一销售目标（SingleSaleObjective）的简称，就是你打算卖给客户什么、卖多少钱、准备什么时候成交。
　　看看SSO里包含什么：首先是要卖给客户的产品或者方案，这不是简单地说一句政务解决方案或者机械工程设备就算完，必须要精确到方案里到底包含什么或者什么型号的设备、多少台等。
　　其次是价格，即估计的价格。这是根据你计划卖的产品算出来的，可以细化到包括曾经的交易额、整个项目现在和未来潜在的交易额、首付款等。最后是成交日期，至少要精确到月，甚至日。
　　SSO的样式如下表所示：
　　举个例子：计划向瑞捷钢铁集团蚌埠分厂，销售T301B叉车20台，W34C起重机15台，预计成交金额1360万人民币，预计签约日期2009年10月25日。
　　要把这张简单的表填好，难度其实非常大。
　　首先，销售目标不是想象出来的，你必须有证据，如客户预算等，最好和客户确认过。其次，SSO的形成往往是长期的过程，开始的时候，可能连客户也不清楚具体要什么，对于一些复杂方案的销售，如咨询类产品，客户可能到签合同的时候都不清楚。最后，关于成交日期，更是非常难填，销售人员估计的日子基本都比实际成交日期提前很多。而这种误差不但会影响资源投入，甚至会影响绩效的评估。
　　做好这事确实不容易，但是不容易为什么还要做好呢？原因是SSO的用处确实太大了。
　　获得竞争优势：改变SSO，往往就能改变竞争优势。以软件为例：假如你原打算卖给客户财务、生产模块；但是发现和竞争对手相比优势不大，于是你加了一个HR模块，争取到了人力资源部门的支持，这时候竞争优势就改变了（很多国外的公司就是靠着这招打天下的，因为他们的产品线往往比国内厂商长）。反之，如果客户的采购需求突然变了，又不是你操纵的，你应该知道危险逼近了。
　　项目验证：如果一个销售人员告诉他的经理，他在某个项目里很有戏，但又说不出SSO，这项目十有八九没戏。因为有戏表明在定位标尺左边的状态，不知道SSO表明在标尺的右边状态（不确定状态），他不可能同时处于标尺的两个点上。
　　漏斗试金石：把你销售漏斗里所有的项目拿出来用这块石头试试就会发现，也许一半的项目当前漏斗状态不对，剩下的项目中有13以上SSO不清楚，另外13的SSO根本就是对竞争对手有利。
　　判断客户状态：如果无法了解SSO，除了销售糊涂以外，也许是客户根本没打算买或者还没准备好买。判断我方在客户心目中的位置：不清楚SSO，还有一种可能：客户不告诉你真相。因为你不是客户心目中最理想的候选供应商。客户总是和第一候选人详细商讨需求，排名靠后的供应商，客户一般选择应付了事，反正也没打算选。
　　SSO也意味着客户在想什么：如果客户想购买的软件里包含一个成本模块，这往往意味着客户知道自己成本有问题，也意味着管成本的哥们可能要参与决策了。
　　成交价格意味着决策流程：100万元的项目和1000万元的项目，客户的决策流程可能差别很大，你的投入也不一样。通过整合项目屏蔽掉实力稍差的小公司，或者通过拆分项目减少客户决策的复杂性，都是不错的招数。
　　成交日期：这不但对你的销售预测有很大帮助，而且对于资源协调和判断客户的紧迫程度都有重要的参考意义。
　　调整SSO，往往能调整你的定位，比如你从前的定位是担忧，但是增加了一台你独有的设备，通过调整方案降低了价格，就会改变你的定位。
　　当然，SSO的作用还有很多，它是一面镜子，可以照出项目的本来面目。同时，它也是一个汽车方向盘，它细微的调整（无论是产品、价格、日期还是采购顺序）都会对项目方向产生重大的影响。
　　但是在大项目中，很多销售人员都是被动地面对SSO，等着客户或者对手去调整。甚至认为这就是满足客户需求，岂不知，客户需求也是一个慢慢形成和不断变化的过程，这个过程对销售来说有无限的操作空间。
　　竞争者：不只是对手
　　我做销售时，每个月都会审查自己的项目，总是有三类：做下来的，是少数（不能天天过年）；丢了的，也是少数（也不能天天过清明）；停下来的，是大部分客户谁家的都不买了。
　　当时碰到这种事情，只是觉得自己运气不好。现在想想，这还是销售的错。要么是看错项目，把萝卜当人参了。要么是没有做好客户工作，让客户感觉无所谓了。
　　所以，销售中的竞争者，不仅是你的同行，还有客户的其他选择。因为不做也是销售的失败。
　　策略销售中，把竞争定义为四种情况：同行竞争：遇到对手，并且如影随形。
　　客户自己干：比如不买叉车了，从内部其他分公司调几台过来。
　　挪用预算：例如，把买汽车的钱用来买设备了，把买咨询的钱用来做市场活动了。
　　不作为：客户就是不干了，没什么理由。
　　当然，有些必需品，后三种情况可能不会出现，比如搞建筑总的用水泥，只是用谁家的问题，这种情况下，就只有第一种了。
　　如何看待竞争，决定了你采用什么样的策略应对竞争。
　　很多人是盯着对手做销售的，他们把销售看成是一场拳击比赛，把对手打趴下就是销售的胜利。他们的竞争理念是，打跑对手，单子就是我的。他们的大部分精力都会放在竞争对手身上，轻则天天吵嚷要比个高低，重则夜夜绸缪要制对手于死地（很多人甚至觉得这个东西就是销售策略了）。但是如果站在销售的角度看，这是最费力不讨好的方法。
　　如果你认为销售是一场你和对手之间的拳击赛，那就想想谁在看你们比赛吧。唯一的观众就是客户，作为观众，他最想看到什么？当然是你们彼此打得头破血流。而你还非常愿意迎合客户的这种低级趣味，一个虐待狂、一个受虐狂，你们俩谁变态？
　　当你的主要精力都在关注竞争对手时，你一定是个跟随策略。对手说，我的系统稳定性强。你跟着说，我的从不崩溃。你的本意是告诉客户，我比他强。但是传到客户的耳朵里就是，你不如他！
　　为什么会有这种落差，有几个原因：
　　展示了你的弱点：这样做意味着你让竞争对手在制定游戏规则。你跟在他屁股后边跑，当然方向就由他决定了。但是你的对手制定的规则一定是有利于他的，比如他本地区样板客户多，他就会很自然地鼓励客户参观。而如果你接着跟进，无疑会越来越被动。
　　你本来想给客户展示你能做什么，但是在对手的引领下，你会发现，你总是在给客户展示你不能做什么。
　　当客户总是给你出难题的时候，你要意识到，很可能是对手在给你出难题，这时候你要做的未必是解决难题，而是要多考虑不让客户出难题。这也是战略和执行的区别。
　　死拼价格：即使你历尽千难万险，和你的对手都进入了最后的决赛。这时候，客户会怎么做？他看到两个撕咬得遍体鳞伤的家伙一路献媚地走来，几乎可以肯定地说一句：你俩谁价格低，我就选谁。你怎么办？接着咬？你前期努力的原因不就是为了赚钱吗？何苦呢？
　　对得住对手，就会偏离客户：如果你是一个拳击型销售，偶然间听说昨天客户和你的对手搞了一次技术交流会，你的第一反应是不是也要迫使客户与你搞一次？那么你根本不管客户要什么，而是在解除你的疑虑。
　　其实细细想想就会发现，这种死盯客户的做法，等于是你把棍子交到了对手手上，然后得意洋洋地告诉对手说：打我啊，来打我啊！任何理智的对手，都会毫不客气地打你个生活不能自理。
　　可是不这样做，又能如何呢？聚焦你的客户！生意永远是在你和你的客户之间进行，而不是在你和你的对手之间进行。
　　不过，再谈如何制定策略之前，还有一件事我们要做，那就是把竞争作为一个要素，重新测试一下你的定位。这种重新测试定位的做法在我们接下来的分析中会不断地发生，策略销售的大部分时间其实都在干这事。