升级做品牌警惕四大工厂思维

　　很多工厂转型做品牌，车马未行，败局已定。败就败在把工厂思维完全平移到品牌的运作之中。
　　工厂思维是外贸企业典型的思维方式。它最大的特色是每接一个订单，利润都可以先计算出来，如果没有客户退货等特殊情况的出现，既定的利润就能够顺利实现。
　　计算公式比较简单：订货额成本利润。订货额（订货的数量乘以单价）是生产前就知道了的，成本是相对固定的（即使因为订单量的增加而出现原材料和人工的增加，也是可以计算出来的），利润一目了然。当货柜从厂门口出去，利润的多少就已经掌握在财务人员的账本之中。
　　综上所述，工厂思维中的六大关键词是成本、订单、生产、品质、利润、价格。以成本利润来评估是否可以接订单，以生产品质来满足客户的要求，以优于竞争对手的价格品质来获得回头客。
　　为什么工厂思维会影响到品牌的成败？
　　一、以获得来决定投入
　　这个获得经常是按单个订单来计算的，注重短期收益。面对订单，工厂内部沟通中最重要的一个问题是：能不能做？决定能不能做的要素包括利润、技术和交货期。
　　用这个思维来做品牌，麻烦可就大了。
　　举一个例子，当企业要进行广告投放时，你能够先计算好广告可以带来200万元的生意，再决定进行180万元的广告投入吗？没有任何一家广告代理公司和媒体敢用这种计算方式，他们一定会告诉你：投入很明确，产出靠综合投入的广告费是必须明确的，产出则是由综合因素决定而且无法量化的。
　　以短期的投入产出的想法来做品牌，对品牌的成长就不会有耐心。
　　任何一个品牌的成长，都会遵循这个规律：所有的品牌都有一个耐心培育的过程。当决策者没有长远眼光，并且缺乏培育品牌的耐心的时候，一方面舍不得投入，用急功近利的心态做品牌；另一方面不会认同执行团队的品牌思维，还会对团队成员产生排斥性的看法，更甚者会频繁地换将。
　　二、简单化操作
　　代工企业的操作流程是内部复杂、外部简单。
　　参加展会，认识客户，拿到订单，按期发货，这是代工企业做外贸的操作流程；内部流程包括打样、生产、质检、包装、物流等等，相对外部操作复杂得多。
　　在进行升级以前，无数的工厂将内部流程也简单化了重点全放在订单上，内部管理惨不忍睹。
　　做品牌的操作流程与做工厂大不一样：内部需要人员管理及成本管控，外部存在着复杂多变的渠道、终端和市场等流程，还必须面对媒体等相关资源。这些外部流程不像内部流程那样容易掌控，一不小心就会出现失控的局面。
　　如果外部流程没有做好，内部流程再好也是无用功，只有当渠道畅通、产品畅销，做品牌才算走上正轨。这是做品牌和做工厂非常大的差别之一。
　　外贸业务是很多工厂的起家业务、核心业务和唯一业务，利润模式的操作和实现过程都比较简单。不少外贸工厂习惯了这种简单化的操作方式，面对做品牌时复杂的变局，觉得太麻烦、太漫长，没有人愿意沉下心来培育品牌，而是继续沿用惯有的简单化操作用钱开路，依赖外包。
　　外包最严重的危害，是承接外包业务的营销机构抛开工厂，转而做营销机构自己的品牌。这种情况绝非天方夜谭，营销机构借助工厂的品牌和产品，迅速建立起自己的渠道，然后注册品牌，另寻工厂进行OEM生产。
　　合作如果到了这个阶段，工厂悔之晚矣。渠道、市场、终端都在营销机构手中，一夜之间，营销机构的产品就可以取代工厂的产品。一切还得重来，为简单化操作埋单的只能是工厂。
　　如果营销机构的反水对原有品牌的渠道和终端造成了伤害，那么，工厂要想弥补这种伤害，就需要更大的投入和更长的时间。
　　说到底，依赖外包来发展品牌，工厂赚的还是生产制造的钱。工厂以为自己有品牌，其实并没有实现真正的转型，只是借助外包模式将自己生产的产品打进了国内市场而已。
　　三、忽视隐形成本
　　外贸工厂的大部分成本，都发生在自己的地盘上。哪怕是原材料，最终也会运输到工厂，物流成本也是从工厂开始算，工人只有在工厂做工，才能领到劳动报酬。最大的成本都是在工厂这个地盘上进行消化的。老板闭着眼睛也知道成本分摊在了哪几个方面，都是显性的。
　　当工厂转型到做品牌，很多成本不是发生在工厂之内，而是发生在别人的地盘上，隐藏在品牌发展的进程中。相对工厂的显性成本，做品牌的成本常常是隐形的，而且埋伏在工厂老板未知的地带。
　　做工厂是以销定产按照订单来安排生产，国外的客户肯定会支付所有的货款，相应的成本很快就被订单本身所消化。做品牌却不是这样，你把产品生产出来，如果卖不出去，那么这些成本就永远无法冲抵，你还得搭上运输成本。什么时候才能完全把货卖出去？倘若老板没底，答案也就只有一个：天知道。
　　如果你想继续坚持，那你就要在市场推广、终端促销方面进行投入。埋伏的成本又被挖掘出来了在哪些区域投入？投入多少额度？投入后的效果如何？
　　总的来说，做工厂考验的是对固定因素的控制能力，各种成本可以估算出来。做品牌考验的是对变化因素的竞争能力，考验的是对渠道利益分配的平衡能力，考验的是对隐形成本投入的判断能力。
　　四、人围着产品转
　　工厂的跟单员，是以完成订单为主线，进行全过程的跟踪、控制、疏通和协调。工厂的很多运营环节，包括生产计划、物料采购、产品技术开发、工艺设备、质量控制等等，都是以产品为核心。概括而言，工厂的运营是人围着产品转。
　　产品做得好，不愁没销路在制造业曾经通行无阻的这一条铁律，用在品牌经营上却会失效。产品好未必就能够卖出去，产品好不等于市场好。
　　做品牌是人围着品牌转，产品也围着品牌转，而品牌围着消费者转。消费者才是品牌运营中的核心。
　　人围着产品转的惯性，会让人沉溺于产品的品质而忽略消费者的真正需求和感受。
　　一个案例是，有一个地板工厂转型做品牌，工程师出身的老板认为耐磨转数越高，消费者就会越喜欢，因为有更长的使用寿命。他将地板的耐磨转数提高到了25000转（家用地板6000转就足够了），还在销售现场放置了一个工具，让消费者动手检测。然而，地板的外观普通、风格单一，消费者并没有如期而至。