波司登损失万元之后的华丽转身

　　1976年，江苏常熟白茆镇山泾村，24岁的高德康发起成立了一个小小缝纫组，这就是今日拥有几十亿元资产的波司登的前身。当时，员工11人，8台新旧脚踏式缝纫机，租用当地几间房子。在此基础上，1980年正式成立了山泾村服装厂。
　　代工起步
　　高德康又到上海，与一些服装企业联系来料加工业务。有了来自上海的订单，小厂慢慢走上正轨，但产品和原料的运输却成了问题。常熟到上海70多公里，只能依靠自行车来回运送。在宁沪公路上，高德康骑着自行车驮着一百多斤的货物，风里来，雨里去，经严寒，历酷暑。
　　1982年，高德康争取到了上海一品牌服装的代工订单。第二年，企业更名为常熟白茆羽绒服厂，开始有了一些积累。1986年，他们投入30万元建起了新厂房，并购买了小汽车，解决了扩大生产中的瓶颈问题。依靠严格的企业管理，他们厂的产品质量、产量都超过了联营厂。
　　旁枝竟然超过了主干！这引起了上海总厂的警惕，于是总厂在不声不响中，中断了与常熟白茆羽绒服装厂的业务联系。
　　借牌生产
　　失去业务的第二天，高德康就来到上海一家羽绒服装厂，提出贴牌生产。高德康谈起这段合作的经历时说：20世纪80年代后期，羽绒服风靡一时，即使是在大城市，人们也要凭票走后门才能买到一件。‘上海产品是质量好的代名词，这正是我们创业初期缺少的。为使用这块牌子，企业付出的代价是每年25万元。1989年，企业赚到了第一个100万元，1990年，利润达到了700万元。
　　亮出品牌
　　羽绒服，让高德康认识到了品牌的价值，在投资150万元扩大产能的同时，开始设计自己的波司登品牌。厂里专门成立了品牌设计小组，最终确定了以一对振翅飞翔的翅膀托起波司登及英文简写的图案，并注册了商标。有了自己的品牌，高德康却没有急于将其亮出来，因为当时他感到时机尚未成熟。
　　1991年，企业更名为康博工艺时装厂，赢利1100万元，1992年更名为常熟市羽绒制品集团公司，赢利1400万元，1993年赢利2500多万元，并更名为江苏康博集团，高德康任董事长。
　　在重新组织好代理商的基础上，高德康决心打响自己的羽绒服品牌波司登。不过，此时的市场环境已经发生了翻天覆地的变化，羽绒服不再是做一件就能卖一件。到1994年，超过80的羽绒服企业亏损，新品牌的波司登，日子更不好过：2000多万元的产品滞销压库，这让高德康急白了头发。
　　反客为主
　　就在企业陷入困境，高德康感到绝望的时候，北京的王府井百货公司给他打来了电话：我们要搞羽绒服反季节促销，你们参加不？
　　参加！高德康一锤定音，对于波司登来说，这是根送上门来的救命稻草不降价，这些产品就要压死；没有充足的流动资金，来年就无法生产。
　　当产品价格降到不到原来的一半时，引发了抢购潮，创下了日销售800件的纪录。此路一通，波司登开始在其他城市复制这种促销方式。这次降价虽然是亏本甩卖，但也让不少消费者认识了我们的品牌。波司登回笼了近1000万元货款，但毕竟还是留下了1000多万元的赤字。从财务上看，这是企业前所未有的一次惨败。高德康说。
　　各种说法冒出来了。有的说：目前市场供过于求，不如不做羽绒服，转产别的产品。有的说：近年暖冬频现，不如先歇一歇。有的说：打自主品牌吃力不讨好，不如继续给人家做贴牌。
　　对症下药
　　为什么会遇到这么大的困难？面对种种质疑，高德康开始总结经验教训。首先，是自己的产品本身存在颜色、面料、板型、款式、质量5个方面的问题。在颜色上，过去是千人一色，现在是一人一色甚至一人多色；在板型上，我们没有研究不同地区消费者身材的特点，结果造成羽绒服不合身；面料上也落后于流行一句话：产品本身落后，是最根本的原因。其次，对波司登，代理商和消费者都不熟悉，在宣传方面做得不够。
　　除了自身的原因，当时市场上羽绒服来有一个通病缺乏美感。由于里面70以上填充的是羽毛，所以不仅臃肿肥大，笨拙不便，而且有时候羽毛还会从衣服里钻出来。
　　找到了病因，就要对症下药了。1995年，股份制改造后的康博集团投资8000万元，在短短4个月内改造了生产线，引入了专业设计团队，对羽绒服动了大手术，开发出了新一代波司登羽绒服。
　　同时，康博集团在各地建立了自己的贸易公司，构建起自己的销售网在销售上摒弃了代理制。这是非常重要的一个决定，因为前一年波司登的滞销已经让代理商们心有余悸，自然不会为他们不看好的波司登羽绒服卖力推销。
　　对于高德康来说，这一次是破釜沉舟，背水一战了，因为8000万元的投资，在当时几乎是企业的全部资产。
　　1995年秋，新一代的波司登羽绒服正式登场了含绒量70，臃肿的羽绒服变成了轻薄短小、款式新颖、手感柔软，极具时装特色的新式服装，这种完全不一样的羽绒服一下子成了市场上的香饽饽，订单像雪片一样飞来。