一个老炮经销商的逆袭

　　全球企业百强、美国90医院药品及营养食品的供应商、《财富》榜上前20位
　　盛名之下的卡地纳健康集团，从不性感的经销生意起步，完成了多次跨界轉型，成为美国医疗界最会做服务的经销商。
　　诺特伯特戴着头盔面罩在橄榄球场上穿梭，远处，队友沃尔特正在被敌队疯狂追赶。混乱中，他敏捷地甩掉几人，随后向诺特伯特传球。这位六旬老人在关键时刻表现得冷静而果决，求胜欲强烈。
　　这一幕发生在2003年，诺特伯特刚刚摘掉美国光纤网络服务公司的CEO头衔，加入沃尔特麾下，成为卡地纳健康的一员。这场球赛也让他见到，美国第二大医疗服务集闭的领袖沃尔特，与年龄不符的硬郎体魄与王者风范。
　　从食品经销商到药品经销商，最后转而成为医疗服务商，卡地纳集团的每一次转变，在沃尔特看来，或许都不会比一场橄榄球赛难。可实际上，在复杂且庞大的医疗体系中，卡地纳健康能以药品配送切入，自建生态，这并不简单。
　　沃尔特是自信骄傲的胜者。2017年，卡地纳健康在《财富》500强中的排名首次超越IBM，位居第14位。它的成功在提醒着大家：医疗行业需要被重新审视。收购来的传奇
　　华尔街的投资者对沃尔特又爱又恨。
　　随着卡地纳健康业务越做越大，买了股票的他们都从中分得了一杯羹；但沃尔特的不可把控，一味收购，又让他们感到不安。即便他们不断高喊：沃尔特一味地进行并购，导致集团过于庞大、风险极高，未来不可期，这位领袖也丝毫不为所动。
　　从一开始，沃尔特就是天生自信、果决的领导者。
　　1971年，美国掀起了食品运动，人们开始追求食物品类的多样化与口味的丰富。彼时，沃尔特早已结束他在美国航空公司罗克韦尔的工作，并且完成了在哈佛商学院的学习，满腹理论知识正无处可实践，于是想在一路向好的食品销售市场试水。
　　可机会在哪里？在食品加工厂工作的父亲，带来一条消息：一家名为卡地纳食品的公司愿意接受收购。显然，比起创业，收购一家现有的企业，发展更为容易。
　　当然，沃尔特也意识到，自己的不成熟或许会带来一些经营风险，但这个躺着赚钱的好机会，绝不能错失。美国食品销售的几家巨头，明显已经开始整合行业资源，准备大捞一笔，小玩家要是再不入场就来不及了。他用自己的坚持与果决，获得了哈佛校友资金上的支持。收购卡地纳，成为了他走向传奇的第一步。
　　事实证明，食品销售行业的整体形势大好，卡地纳食品公司稳步向前发展，更是在1983年成功上市。
　　正如他坚持借钱入场一样，沃尔特退出食品销售行业的果决也令人咋舌。
　　短短几年时间，食品销售行业巨头凭借其资金与规模优势，不断挤压卡地纳食品公司的市场份额。沃尔特意识到，如果不找好应对措施，极有可能在不久之后被淘汰。
　　既然食品不好卖了，那就卖好卖的东西。
　　机会说来就来。在医改和技术的推动下，美国医药行业增长迅速，新药源源不断地出现，需求端的热情只涨不降。沃尔特更是发现了药品和食品之间的共性两者都是刚需，销售方法和仓储环节也存在很多相似之处。于是，他故技重施，不断收购合适的药品公司，在卡地纳食品的基础上拓展药品销售业务。
　　同样是从收购开始，这次打入全新领域，沃尔特可不想再受制于行业巨头。所以在药品销售行业鲜有巨头之时，他就立志要将规模做大，收购更多药品公司，取得特殊药物经营权，形成优势先发制人。
　　1988年，沃尔特就彻底卖掉了食品业务，完全投入药品销售行业，成为了一方霸主。2年后，药品销售行业的巨头之间开始进行横向并购竞争，甚至开启低价竞争模式。沃尔特再次先人一步，以收购美国医疗企业MedicineShoppe为标志，打入产业链上下游，完成纵向并购。他通过增加MedicineShoppe的健康检查、护理中心服务，把卡地纳公司打造成了医疗集团，并改名为卡地纳健康。
　　此后，卡地纳健康维持高增长态势，营业额平均年增长率达42，成为了医疗健康服务行业的传奇大佬。那些华尔街的投资人，早已捂着被打肿的脸，不好意思喊疼，也几乎不再向沃尔特呛声了。给医院治病
　　2016年，沃尔特从卡地纳健康退休，进入百胜集团任职董事会主席。尽管这2年他几乎没在公众前露面，但是百胜集团业绩下滑颓势在2016年就画上了句号，转而一路攀升。
　　时年74岁的沃尔特。究竟用了什么方法让百胜集团走出低谷？至少，在卡地纳健康从药品经销商到医疗服务商的转型中，可以窥见他对行业变化的敏锐度，高于常人。
　　上世纪80、90年代，美国医院众多，人人都抢着做医院的生意。可惜大多数玩家都只会重复老一套销售打法，除了卖药卖器材，没什么新花样。
　　同质化竞争严重的情况下，沃尔特开始着手制造新的优势。为此，他买下了软件公司Pyxis，优化卡地纳的药品配送系统，提高配送效率。
　　在买下Pyxis之前，沃尔特为了一探药品配送系统的究竟，特意去了几家大医院踩点。在医院，他注意到这么一幕：医院药房的工作人员在清点药品，准备运往别的地方。一打听才知道，这些药品要分配给周边的小医院、小药房。
　　在美国，小医院占了整体医院数量的大头，通常共同依附于大医院，由大医院向它们的药店输送药品，形成医院联盟。可当时Pvxis的药品配送系统，只负责解决药品从上游药厂到大医院之间的配送问题，并没有注意到从大医院将药品分配到其他小医院和药店的配送环节，这让大医院成了大量药品的仓库和配送中心。
　　实际上，大医院并没有做药品配送业务的经验，也嫌它麻烦、耗费人力，所以大医院在配送环节的工作并不到位，也给下游的小医院带来很多困扰。
　　在沃尔特看来，这些困扰它们的工作，不过是卡地纳的日常工作。于是，他向医院开出一剂良方：由卡地纳提供药房托管，药品仓储，药品配送以及药品管理系统，也就是外包医院的所有后勤事务。
　　卡地纳从此开始为医院提供一整套完整服务，在这个过程中，沃尔特也力求精细化。为此，他收购了数据服务公司，统筹医院的所有物资数据，通过大数据配送系统这套组合拳，让卡地纳的服务更加周全。如果海边的某家医院即将经历暴风雨，那之后很长一段时间里，他们将陷入断电状态，无法及时发出医疗物资的订单需求。而卡地纳可以做到实时关注当地的天气，在暴风雨来临前，将符合医院标准的所有物资配送到位。
　　此外，卡地纳还将二次利用这些数据，将它们反馈给医疗行业的上游药厂，根据市场需求制药，以减少药品的浪费。
　　沃尔特从药品配送环节切入，带领卡地纳成功转型服务商，更是从此逆袭成为医疗产业链链主，形成了完整的核心生态优势。进入21世纪后，卡地纳的利润甩出行业老二足足3倍。江山易打不易守
　　如今，卡地纳健康在全球22个国家共有53万名员工，偌大的集团规模背后，是一套完整、系统的管理体系。
　　当然，这也并不是一蹴而就的。
　　上世纪60年代，沃尔特冲着高薪待遇，供职于美国航空罗克韦尔公司。公司內部的官僚主义和中心化管理，不仅让整体效率低下，更是对员工产生了束缚，让其逐渐失去活力与创新力。一年多后，沃尔特毅然辞职，当时我就发誓，再也不要进这种无聊的大公司工作。所以当沃尔特成为一名管理者时，他更为开放。
　　早在做药品销售时，沃尔特就实行放权式的去中心化管理。卡地纳集团收购了俄亥俄州周边的小经销商企业后。沃尔特保留了他们原本的公司名，并把当地业务全权交付，卡地纳集团仅在后方提供资源支持。这让这些当地的地头蛇保持了灵活性。
　　沃尔特还骄傲地称呼他们为王最大程度地给予了各地经销商尊重与自由，毕竟这与当时人们口中的美国梦完全符合。当然，这也直接刺激他们迅速把卡地纳的药品销售业绩做到行业前列。
　　这种去中心化的管理风格，沃尔特一直保留到了医疗集团时代。当时来自美国各地的商业精英被他吸引而来，可是他们作为各个细分行业领头羊，常各自为政，在集团内部很少互通气。集团规模虽大，却像一盘散沙。
　　卡地纳健康集团还传出过这样的笑话：有员工进Medicineshoppe消费时，甚至不知道它是自家集团下属的公司。如果连员工都不知道，客户又如何知晓？卡地纳健康所谓的多元化服务，将只是虚名。
　　沃尔特意识到，尽管他希望卡地纳能成为大型一站式医疗服务集团，但是子公司之间关联度低，总体缺乏辨识度，这样的多元化是伪多元化。于是他很快在内部宣布，为了让客户了解到我们所有业务，享受最好的服务，我们决定将所有品牌统一为卡地纳健康。同时，他开始打破内部的边界，在各个子公司之间设立关键人，让他们掌握集团所有公司的业务概况，而后做好整体连接。事实上，这也削减了一些不必要的、重复的成本。
　　大家都有一个共同目标：提高整体业务效率与关联度，为客户提供更有价值的服务。沃尔特完成了管理上的系统化，其效果也不证自明。
　　从一家小食品公司到规模庞大的医疗集团，不论是转型中的打江山还是管理时的守江山，其启示意义都在于：在任何一个长久固定、看似完善的生态体系中，一定存在薄弱环节。谁先完成加固，就能在行业里先人一步。