作为团队如何提高管理产出

　　五一小长假，小编每天用78小时，连续不断的啃书，幸福极了，今天啃的是安迪格鲁夫的作品，给大家重点分享其中一本书的精华。
　　一、说说安迪格鲁夫
　　可能大家没怎么听过这个人，但你一定听过这句话只有偏执狂才能生存。这句话源自安迪格鲁夫。
　　安迪格鲁夫，是英特尔董事长和CEO，他是1997年《时代周刊》的年度人物，2001年获得战略管理协会的终身成就奖，2004年被评为25年来最有影响的CEO。
　　格鲁夫一生堪称传奇。
　　1936年9月2日，格鲁夫出生于匈牙利布达佩斯一个犹太人家庭，4岁那年，布达佩斯流行猩红热，格鲁夫也被传染了，差点一命呜呼。
　　格鲁夫猩红热后留下了后遗症，耳膜由于中耳感染而破得像个漏斗，他不得不使用助听器。
　　20岁的时候，正好是上大学的年龄，格鲁夫从匈牙利偷渡到美国，格鲁夫英文当时很差，只能结结巴巴地说一些英语，老师讲的很多东西他都不懂，但他凭着顽强的毅力几乎每门都是A的成绩毕业，最后获得了伯克利大学的博士学位。
　　1968年，格鲁夫加入刚刚创立的英特尔，格鲁夫不是英特尔的创始人，在后面的三十年里，他从一个普通员工，最后成为这家公司的董事长兼CEO。
　　如果你对安迪格鲁夫有兴趣，他有三本书都值得推荐。
　　第一本是自传《游向彼岸》，写他20岁之前，从匈牙利偷渡到美国的经历。
　　第二本是《只有偏执狂才能生存》，写英特尔的转型历程，如何闯关战略转折点的。
　　第三本是《给经理人的第一课》，写给团队leader的，今天重点讲。
　　二、管理者的产出是什么？
　　格鲁夫在书中通过一个提问来打开这个话题。
　　管理者的产出到底是什么？
　　格鲁夫说，我曾经问过一些中层经理人这个问题，得到的答案如下判断与意见、执行的方向、资源分配方式、检查错误、开展培训、协助下属、沟通协调这些是经理人的产出吗？
　　格鲁夫提醒说，这些只是经理人从事的活动，或只是描述经理人为了得到结果或产出时所做的事。
　　管理者的真正产出是什么？
　　格鲁夫总结了一条公式。
　　经理人的产出他直接管辖部门的产出他间接影响所及部门的产出
　　怎么理解呢？
　　如果这个经理人是英特尔半导体芯片厂的厂长，他的产出是高品质的硅片成品；如果他是一个中学的校长，他的产出是训练有素的毕业生，如果他是一位外科医生，他的产出是一个完全康复的病人。
　　格鲁夫强调说，一个经理人做好分内的事，这并不全是他的产出，如果他领导群下属，并且有一群同事在工作上受他影响，这个经理人的产出便是这两群人的产出加总。
　　此处，想起人力资源大师尤里奇说过类似的话，人力资源部门的产出是什么，不是招聘、薪酬、福利等传统活动，而在于给企业带来了什么结果，真正创造了多少价值。
　　简单概括一下，无论是经理人，还是HR。关注结果，而非过程，结果指的是这个行为产出的实际数据结果，而不是做好了一张图，做完了一个活动，写好了一个方案。
　　三、如何提高管理者的产出？
　　格鲁夫先提出一个概念提高管理的杠杆率。
　　所谓杠杆率，就是各单项管理活动所带来的产出。
　　用公式来表示：
　　经理人的产出组织产出的总和杠杆率A管理活动A杠杆率B管理活动B
　　经理人要达成高杠杆率，往往有三种情况：
　　1、当一个经理人可以同时影响很多人时；
　　2、当一个经理人的一个简单的动作或者一段简短的话，可以对别人产生深远的影响时；
　　3、当一个经理人所提供的技术知识或信息，会对一群人的工作造成影响时。
　　怎么去理解？
　　当经理人每次传授知识、技能或价值观给下属时候，这都是高杠杆率的活动，比如新员工培训，当经理人将有关企业历史、目标、价值观以及管理风格等信息传递给几百名新员工，此时员工对公司是最热忱的，活动效果最佳，杠杆率也因此提高。
　　需要注意的是，杠杆率并不一定是正的，格鲁夫举了一个例子。
　　英特尔一个经理在做完年度计划后发现，他的部门在未来一年内不可能赚钱。即使他在千辛万苦降低了成本，于是，他变得十分沮丧，并马上影响到周围的人，很快整个部门都笼罩在一片愁云惨雾中，团队士气受到影响。
　　也就是，负杠杆率的典型原因一是愁云惨雾，另一个举棋不定，一个经理人如果拖延了决策，通常会影响到其他人的工作。
　　格鲁夫的杠杆率的提法很有新意，你得一边看案例一边琢磨，才能品出背后的逻辑。
　　《给经理人的第一课》有很多干货的，简单给展开一下目录：
　　第一部分早餐店的生产线：用早餐店的经营故事，来类比企业的经营管理，介绍了一些数据分析、产品预测、产品检验的办法，非常实用。
　　第二部分打好团体战：展开论述管理杠杆率，讨论了开会、决策和规划。
　　第三部分推动组织的巧手：从企业组织架构入手，谈混合型组织，双重报告，CUA模型，以及文化价值观。
　　第四部分谋事在人：讲人员管理。涉及激励、工作成熟度、绩效评估、招人与留人、报酬与培训。
　　最后分享一点谋事在人的章节内容。
　　四、如何正确理解培训？
　　这是本书最后一章，格鲁夫用别等火烧眉毛才培训作为标题。
　　由于员工缺乏培训，造成效率低下、客户不满、成本增加，这个到底是谁的责任呢？格鲁夫又采用提问开篇
　　有人可能觉得这个责任应该由别人承担，比如人力资源部门、或者询顾问公司的培训专家。
　　格鲁夫强调，经理人应该打起培训员工的责任，这主要出于几个原因：
　　1、经理人个人的产出量取决于他提升下属的工作效率。
　　如何提升下属的绩效？一是增强他们工作的动力，使他们尽力把工作做好；二是增强下属的工作能力，这也是开办培训课程的目的。
　　大部分经理人都认同激励下属是他们的责任，不应假手他人，但他们为什么不能在同样能够提高员工绩效的培训课程上花些时间呢？
　　格鲁夫强调，经理人的产出便是他所负责的部门的产出，一点不多一点不少。
　　2、培训员工具有极高的管理杠杆率。
　　格鲁夫跟大家算一笔账。
　　如果经理人亲自为员工上课，总共上4节课，每节课1小时，需要准备3小时，累计消耗16个小时
　　如果这个部门10个人，员工全年工作时间约2万小时，如果你的培训能将下属的绩效提高1个百分点，对公司而言，相当与多出200个工作小时，这是非常划算的，因为你总共才花了16个小时。
　　如何成为一个员工培训的拥护者？
　　格鲁夫，非常诚恳给经理人几个建议。
　　1、不要画地自限。
　　如果你不知道要讲什么，你不妨询问下属他们需要学些什么，他们的答案很可能会让你惊讶，因为你可能从来没发现这些都是他们的工作需要掌握的。
　　2、学会接受失败。
　　第一次上这堂课绝对不会太成功，因为不管你多么努力，第一堂课还是处于探索阶段。你应该接受第一堂课的失败是在所难免的事实，并将其视为改进之后课程的铺路石。
　　3、千万别沮丧。
　　向别人传授知识远远难于自己动手去操作。如果你不信，试着在电话里教一个人开最新款的汽车，你就知道我所言不假。