后管理难题只是一剂药引

　　无论中国企业是否做好准备，80后甚至是部分90后就这样陆续到位，开始成为支撑企业运作的生力军。由此引发的各种围绕新生代管理大讨论也密集爆发。截至近日，单单百度搜索关键词80后管理，已累计近4亿多条搜索结果。
　　改革开放短暂的三十年，未曾出现如此现象，为何到了80后，问题就浮出水面了？这的确是非常有趣的时代现象，并且，横向比较美国或日本这些国家的商业历史，似乎并未出现如此明显的商业断层。至少，从对大量商业史料以及现状来看，他们并不单纯局限于对新生代的批判，并借此得出所谓的管理新规。
　　有充分理由认为，对80后问题的研究，不应仅限定于商业甚至管理的狭义范畴。若希望标本兼治，环境特征、管理者、被管理者这三者都需兼顾，只有厘清情境、主体与客体的关系角色，才能最终得到80后这一客体因素的公平且客观的解决方案。
　　东方的管理样本
　　中国经济终于在今年成功超越日本，成为全球第二大经济实体，但是，基于人口红利获得的经济地位，掩盖不了发展中的诸多问题，其中就包括企业管理中的代际传承，由此也引发针对80后管理的大讨论。
　　横向比较美日这些成熟的商业体系，美国举国式的契约道义与创新精神，日本以终身雇佣制及集体主义导向的传统教育形成的向心力，相比之下，中国商业在代际之间，似乎除了草根与狼性之外，并没有太多在意识形态方面达成一脉相承的内涵，就连诸如诚信、公平、平等之类的基本商道，也是争议颇多缺失统一标准。
　　以商业伦理为核心表现的价值观缺乏共识，才是症结所在。此时，有必要从发达经济体中寻找适宜改造的样本，其中，以美国管理教父德鲁克和日本经营之父稻田和夫的理论体系最具参照意义。这两位之父都不约而同地把管理视同涉及深层概念的人文艺术。比如，德鲁克曾认为，管理是一种人文艺术，它不仅涉及行动与应用的学科，还涉及人和人的价值观、成长与发展。
　　但从民族文化特性来看，稻盛和夫的相关体系更适合中国式管理的下一进程。因为美国商业文化发源于其新移民带来的拔地而起的新教伦理与资本主义精神，其纯粹性与先天适应力并非拥有悠久历史之东方文化可比。
　　变形虫的孵化
　　从京瓷到KDDI两大世界级企业的创办，到入主并成功拯救曾经濒死的日航集团，稻盛和夫的经营哲学为东方管理者提供了范本。他把自身的经营理论总结为阿米巴经营，阿米巴是一种变形虫的名称，其最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
　　而据笔者的理解，其经营体系实际可分上、下二部。上部主不变，是创始者人生哲学的大同化、普世化过程，稻盛和夫一生著书立说颇丰，包括《活法》、《提高心性，拓展经营》等在内，绝大部分都归属此部；下部主变化，搭建基于现场的量化管理体系，把庞大的组织架构切割成大小可变、灵活组织的阿米巴单元，适应市场的快速变化。
　　如果把管理粗略地分为三个层次，一是形而下管理，指业务单元的模块化、以及相应流程的打造；二是价值管理，指个体与企业之间价值体系的平衡与融合；三是价值观管理，正如稻式管理提到的以造就整体人为终极手段。而稻式经营哲学的核心正是第三层次的内容，也是连结其上、下二部的根本。
　　然而，过于功利化的商业氛围，让我们过分专注于其具体管理手段的应用，而忽略了对上层建筑的理解，导致管理工具的效力大减，管理冲突时有发生。
　　稻盛和夫也曾经再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的经营诀窍。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营是以经营哲学作为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。
　　拿什么留住80后
　　反观中国管理的发展，大致处于从价值管理到价值观管理二进三的阶段。面对独立意识更强、归属需求更甚的80后，各行业或企业的适应能力并不相同。其中，虽不乏值得效仿的榜样，例如阿里巴巴、万科、招商银行、东软等，但更多企业则表现得束手无策，其中与两个较深层次的核心问题息息相关。
　　其一，管理理念不能与时俱进，导致无法驾驭包括愿景管理与价值观管理在内的高阶管理工具。商业进程决定了管理模式的发展，从大工业时代的规模化生产、到信息时代的创新经济，决定了管理重心从流程化、模块化向理念层与人性化的转移。
　　尤其面对80后，他们反感教条主义及机械命令，却视野开阔、创新力强，尤其对于具备一定职业素养的人而言，他们不需要监工，需要的是领跑者。要么是以战略领跑，要么是以理念领跑，这些都涉及高阶的管理工具，即愿景管理与价值观管理。
　　在这方面，身处前沿产业的阿里巴巴做得相当出色，马云曾在公开场合表示，我们公司90以上的员工是80后，他们创造的公司连父母想都不敢想，创造出几千亿市场，几千亿的创新。从阿里巴巴我们可以看到，高阶管理手段一定始于企业创始人的战略视野以及对商业伦理的清晰认知，以此形成清晰的企业愿景与价值观，并且把它视之为不可逾越的企业座标，在企业内部不断强化。
　　其二，管理实践需要从管到理的过渡，也即从结果导向到过程导向的重心转移。这取决于商业环境由过往一招鲜到比拼综合实力的竞争升级，英雄主义色彩在弱化，团队制胜成为主角，而只问结果的监管式管理也会被注重问题解决的协同式管理所取代。
　　对比广告、公关、互联网等新兴行业，目前80后在传统产业的分布比率稍低，但鉴于传统产业对流程体系的要求更高，因此面临新老交接的问题也更严峻，不少传统企业面临管理变革的大动作。
　　万科是其中较早启动针对80后管理再造的企业，该企业建立的通用资质模型就像一个按图索骥的工具，从员工入职开始，帮助员工进行职业生涯规划，进行系统培养。根据规模扩张的需求，为员工提供了专业线、管理线两种不同的发展通道，让员工根据自己的能力和特长进行选择。
　　这正与阿米巴经营方法不谋而和，阿米巴是一种全员参与型的经营体系，每位员工都充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，并在当中实现自我。就如稻式整体人的概念，把每一个体均看成一个战略单元，其能动性与创造力将极致发挥。
　　当前中国管理水平的升级，与其说是针对80后管理的适应性调整，不如说是针对中国式管理的升级要求。事实也正如此，人口红利正在收尾，综合竞争提前到来，中国企业要改变大而不强的现状，必然需要突破理念落后、手段单一等管理瓶颈。解决80后管理的难题，注定不只是面对当下，更是一剂接轨未来的药引。
　　（备注：本文已于近期刊登在中国电信VIP专刊《商务领航》，或有改动。）
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