光有平衡计分卡就够了吗

　　好球！方铮激动地大叫了一声，攥着双拳，像运动员打出一个好球自我鼓励那样在空中挥了挥。这时他手心里已都是汗，似乎比参加比赛的运动员还紧张。
　　电视里第48届世乒赛男单决赛正在进行中，由中国队的王励勤对马琳，虽然中国队已经提前锁定这枚金牌，但是比赛的精彩程度一点都不亚于中国球手和外国球手的比赛。
　　说起来方铮和乒乓球也算是颇有渊源，10年前他一度是上海市青年队的主力球手，只是因为后来在国家青年队选拔赛中，1：2输给了后来成为著名国手的一名球员，才与国家队擦肩而过。在上海交通大学船舶系毕业后，方铮进入业内著名的大型造船企业SSI工作。这一眨眼10年就过去了，凭着做运动员时顽强拼搏，吃苦耐劳的精神，方铮从基层岗位一直做到了现在的企业规划部主任。
　　这时，手机响起了悦耳的铃声
　　喂，你好！
　　方主任，我是小陶啊，王总让我跟您说，明天下午一上班让您去办公室找他，王总想了解一下去年我们实行平衡计分卡的经验，总结要点我已整理好发到您邮箱里了。
　　小陶是总经理助理，平时负责SSI公司总经理王强的日程安排。哦，平衡计分卡的经验方铮微微蹙了蹙眉，其实现在根本还谈不上有什么经验，试行的效果和预期还是有一定差距的，王总怎么想到要谈这个？
　　说是最近公司请了一家叫A。K。A的管理咨询公司来协助我们公司进行人力资源管理优化工作，绩效考核是主体内容，明天下午可能他们的顾问也要来，想具体了解一下去年我们实行平衡计分卡的情况。
　　哦，顾问公司，行，我知道了，谢谢你。
　　小方，这是A。K。A管理咨询的顾问大卫；这是我们企业规划部的主任方铮，第二天下午在总经理办公室里，王强为双方互相介绍，A。K。A公司的名字，不少企业的领导都向我提过，听说你们多年来专注于国有大型企业的咨询工作，经验丰富，不但提供方案，还协助企业进行实施，今天是个好机会啊，我们要多请教你们。小方，你先给大卫介绍一下我们去年实施平衡计分卡的过程和经验吧。
　　方铮打开本子，看了看自己整理的内容说道：好，我们企业是从去年年初的时候开始引进平衡计分卡这个工具的，由我们企业规划部牵头组织，希望能借此提高企业的整体绩效表现，我们先选取了造船事业部和钢结构事业部进行试点。由于这两个部门以前都有自己比较成熟的绩效考核方法，基础比较好，因此转换到平衡计分卡相对容易一些。我们希望在这两个单位试行一年取得经验后再推广到全公司。年初的时候这两个事业部花了一个月的时间讨论确定各个岗位的考核指标，岗位上的员工本人作为被考核人，其直接领导作为考核人，双方沟通确定整年的考核指标，并且确定每个指标的权重，以及期望的目标值。最后以书面的形式签订绩效合同，作为年末绩效考核的依据。
　　在进行这项工作之前，我们花了大力气宣传，使员工逐渐从不了解到能够接受。对于平衡计分卡这么一个新工具，很多员工可能从来没有听说过，要让他们立刻接受有一定难度。因此在试行之前，我们专门做了两期专刊报纸介绍平衡计分卡的历史、实施方法，以及国外一些企业的成功案例。同时，也召集了各个方面的员工进行座谈，了解他们的想法。应该说，从思想上，我们企业的员工对于采用这个新的工具是有所准备的。
　　然而，由于我们是第一次使用这个工具，还处于‘吃螃蟹阶段，实施中难免出现很多问题。我们也曾去兄弟单位学习经验，但毕竟没有实际操作过，因而去年年终考核的实际结果和我们的预想有不少出入：很多部门的指标考核值和年初设定的目标值差距很大，尤其体现在一些量化的业务指标上；同时，员工普遍反映不同岗位之间的指标难易程度不一，有的人只要一年不犯什么错误，指标就能轻松完成，而有的人可能一直很努力，却依然完不成指标值；总体来看，通过一年的实施，企业总体的业绩表现好坏与实施平衡计分卡似乎关系也不大，这也很容易让大家产生挫折感。我想A。K。A是业内著名的咨询公司，听说你们帮不少企业成功实施过平衡计分卡，你们的经验是我们最需要的了。
　　王总、方主任你们客气了，从刚才方主任的介绍中，我觉得很让我眼前一亮的是你们花了很多精力于新工具的宣传介绍上，其实思想上的转变是最难的，也是很多项目最终难以成功的根本原因，这点你们解决的很好，A。K。A的顾问大卫非常诚恳地说道，至于碰到的问题，很多第一次实施平衡计分卡的企业也常常会遇到，只要能够采用适当的实施方法，问题都可以解决。当然，我们公司的顾问也需要花一、二周的时间实际了解一下情况，对一些员工进行访谈，然后才能提出一个比较系统性的解答。我想我们可以两周后举行一次平衡计分卡实施的研讨会，由我们具体提出改进建议。
　　没问题，具体资源上的需求由方主任负责落实，王总十分赞同，那我们就两周后听你们公司给出的建议吧。
　　两周时间很快就过去了，在这期间A。K。A的顾问大卫和其他成员访谈了平衡计分卡试点单位的高层领导和员工，并将全球最佳实践的做法与SSI的现状做了对比。在研讨会上，大卫这样分析道：
　　根据A。K。A顾问的分析，我们认为SSI在实施平衡计分卡时存在以下几个误区：
　　1。考核指标没有与企业战略关联。在我们诊断的过程中，我们发现很多平衡计分卡中的指标设置都是‘拍脑袋想的，过于强调工作重点，而没有考虑和企业的战略挂起钩来部门的指标没有体现对企业战略的支持，部门内岗位的指标也没有支持部门的工作目标和方向。举例来说，SSI的很多船都是为希腊船东造的，但是希腊船东往往比较挑剔，造成我们不能及时交船造成罚款，因此今年船厂总体战略思路是走差异化路线，根据船东的要求进行客户化生产，提高船东满意度。这种情况一般我们应该考核类似‘新技术运用率、‘造船质量、‘造船周期等指标，但是我们却发现，现在部门的考核指标中，对于‘成本控制非常重视，这个指标的比重占到总体平衡计分卡的20，然而一般只有在进行规模化造船，实施成本领先战略的时候，才会重点考核成本控制。因此，这样设置考核指标显然与企业战略脱节，员工越努力，反而是越远离我们希望的战略目标方向。这就好比开了一家商店，希望能够吸引更多的顾客，原本应该在提高商品质量、采购更多新的流行的商品、或者扩大广告覆盖面上下功夫，但现在却因为要控制成本，拼命采购价廉商品，其质量自然不高，顾客就来的少。显然，这与初衷是相悖的。
　　应该说，指标设置和企业战略脱节，是SSI在实施平衡计分卡中最大的问题。
　　2。过于关注岗位之间的评分比较。这也是企业在实施平衡计分卡时经常遇到的一个问题。一般来说，企业都希望通过平衡计分卡算出绩效得分后，进行排名，以此作为调整薪酬和员工晋升的依据，而这就不可避免地造成员工之间的比较，都觉得自己的工作难度大，应该得高分。但对于大多数公司，尤其是刚开始实施平衡计分卡的公司，由于缺少历史数据的积累，不同岗位之间指标的难易程度几乎是不可能平衡的，同样的得分需要不同岗位员工付出的努力是有差异的。
　　让我们看看洛克西德。马丁公司是如何操作的：他们采用改良式的员工排名，将员工表现分为‘特优贡献、‘高度贡献、‘成功贡献、‘基本贡献以及‘不足贡献5类，主管将员工表现分类后，不对员工打分或评比，而是给予具体的评论及建议。公司相信，员工排名制度能否成功，主管是一大关键，因此公司给予相关主管评估员工的正式训练。对于各个表现类别，公司给予严格定义，主管在评估员工时，必须根据定义的客观标准，负起正确评估员工的责任。
　　3。KPI指标设置不科学。我们发现，有很多指标的描述类似‘开展情况、‘完成情况、‘满意度，由于这些指标缺少考核的手段，因此得分多是考核人主管判断给出的。此外，还有些指标的目标值定的过低，非常轻松就能完成，因此对于企业整体绩效提高也没有太大帮助。在进行指标设置的时候，我们应该参照一些原则，见下表。
　　4。把绩效考核当作绩效管理之误。目前SSI的绩效管理仅仅停留在绩效考核的层面上，没有建立绩效计划、绩效回顾、绩效评估有机结合的科学绩效管理体系。如果仅仅是在年初设定一个目标，而整年期间不进行回顾、评估、调整工作方向，是很难保证最终能够达到所设定的目标的。这就像航船从始发港出发，船头不可能正对目的地，需要在航行过程中不断进行方向修正，才能确保最终无误到达目的地。
　　看来光有平衡计分卡还是差的很远啊，如何实施才是重点！方铮听着大卫的讲解慢慢悟到了些什么。方铮想起两周前的那场乒乓球决赛，右手横拍凶狠打法的王励勤向来是方铮最喜爱的球手，可惜当年那场事关进入国家队的比赛，方铮就是打的太狠，过于急躁，而对手则一拍一拍打的很有耐心。方铮笑了，或许事情有的时候就是这样，一板一眼慢慢来，循序渐进才能取得最后的胜利。当然，对于平衡计分卡的实施，方铮心里现在有点底了
　　大卫点评：
　　作为被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学说，平衡计分卡已经为广大国内外企业所采用。但工具毕竟只是工具，企业管理者们是否下大决心支持平衡计分卡的实施，几乎可以决定最终的成败。人力资源难在人字，什么事情一牵涉到人，情况就变得复杂了，更何况这平衡计分卡还牵涉到每个员工自己的切身利益！造船企业SSI，虽然没有对这个工具的运用有深入的了解，但一是领导支持，二是宣传认识到位，所以这样的企业很有成功的机会。
　　小资料
　　平衡计分卡（BSC，BalanceScoreCard）是由美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特。卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿开发的一种战略管理绩效评价工具。
　　平衡计分卡的内容分为财务、客户、内部运营和员工发展四个方面。通过设定一系列的关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicator），一方面使考核对象的工作目标能够体现企业的战略设想，另一方面通过对考核指标打分，很容易评估该考核对象的绩效成绩。因此，平衡计分卡既是一个战略工具，也是一个人力资源绩效管理工具。根据GartnerGroup的调查显示，在《财富》排名前1000家公司中55以上已经实施了平衡计分卡。一个典型的平衡计分卡样例如下：