企业激发员工正能量的大法宝

　　年中是企业好好总结过去、规划下半年的时候，如果管理者能有效运用一些激励策略，员工不仅离职率会大大降低，工作热情也会被再次激发。那么，该如何管好团队呢？这里为大家解读5种能激发员工正能量的心理学效应。
　　多鼓励
　　工作热情高
　　罗森塔尔效应：美国著名心理学家罗森塔尔曾做过这样一个实验，他将一群小白鼠随机分成A、B两组，并告诉饲养员，A组老鼠很聪明，B组老鼠智力一般。几个月后，罗森塔尔对这些老鼠进行迷宫测试发现，A组老鼠比B组能更快地走出迷宫。
　　对此，罗森塔尔深受启发。他又来到一所普通中学，在学生名单上随机圈了几个名字，告诉老师这几个学生的智商很高。一段时间后，奇迹发生了，这几个随机选出来的学生成了班上的佼佼者。
　　人会被自己喜欢、钦佩的人所影响和暗示。如果常受到信任、赞美等积极暗示，人们会由此获得向上的动力，尽力使自己达到对方的期待。不过，说你行，你就行，不行也行的简单做法很难有效。管理者一定要相信下属的能力，给他们支持、鼓励和温暖的氛围。
　　比如，在交办任务时，不妨说：我相信你一定能办好、困难是有，不过你肯定会有办法的这样，下属就会朝你期待的方向发展。反之，如果上司总是对员工吼笨蛋、这么简单的事都做不好之类的话，那他手下的员工就真可能变成笨蛋。
　　值得注意的是，积极心理暗示只能起到画龙点睛的作用，管理者是否有足够的掌控力、任务是否在下属的能力范围内、员工会不会尽力等因素都应该考虑到。
　　比如，对于新员工，领导者可以对其成长的过程给予关注和肯定；对于容易出现职业倦怠的老员工，要在鼓励他们挑大梁等方面提出更高的期望，让他们觉得公司依然需要自己。
　　用奖励
　　激发成就感
　　德西效应：心理学家德西曾讲过这样一个寓言，一群孩子在一位老人家门前嬉闹，让老人难以忍受。老人想了一个办法，他给每个孩子10美分，对他们说：你们让我觉得自己年轻了，这点钱表示谢意。孩子们很高兴，第二天又来了，但老人只给他们5美分。第三天，孩子们只得到2美分，令他们大怒，一天才2美分，知不知道我们多辛苦！他们发誓，再也不会为老人而玩了。寓言中，老人将孩子的内部动机为自己快乐而玩变成了外部动机为得到奖赏而玩，他通过操纵外部因素掌控了孩子的行为。
　　企业中，能促使员工奋斗的动机一般有4种：外在动机，如加薪或补助；内在动机，即对任务本身感兴趣；成就动机，如工作受肯定；社会动机，如获得人际肯定和支持。因此，加薪不是唯一的激励手段，比如美国IBM公司就有一句宣言：加薪非必然。
　　近日，美国一项针对5388名员工的研究发现，如果员工能预见到2年内有晋升的可能，那他们会有更好的表现和满意度，效果相当于薪酬提升了69。可见，明确的职业发展空间，能大幅提升员工的职场幸福感。
　　因此，管理者应明确区分该做和该鼓励的行为。该做的是指分内职责，不应设置物质奖励，而应点到为止地给员工肯定，以增强他们的内在成就感，激发成就动机。过于频繁的表彰和评比活动并不可取，尤其不能为了照顾某些人的情绪，拿表彰送人情。只有对那些一般人难以做到，或需要员工踮着脚才能够着的任务，才能用物质奖励。
　　重人情
　　最能留住人
　　南风效应：法国作家拉封丹写过这样一则寓言，南风与北风打赌，看谁能脱去一位农夫的衣服。北风自以为力气大，使足了劲向农夫一顿猛吹，瑟瑟发抖的农夫反而裹紧了外衣。南风却是向农夫轻抚慢拂，送去温暖熏风，让农夫遍体发热，自己脱下了衣服。
　　这则寓言说明，以人为本的软性方法能顺应人的内在需求，往往比生硬的角力式刚性方法好用得多。对管理者而言，这一效应主要体现在重视情感上。为了留住老员工，管理者除提供升职加薪的机会外，应重视关心员工生活，对有困难的员工伸出援助之手。
　　近日，武汉一家公司请老师给员工上恋爱指导课就是个例子。这位老板认为，公司里许多技术员都没结婚，也不会谈恋爱，如果他们的感情生活不稳定，则势必会影响工作，所以这次活动很有必要。
　　专家同时给出8个能营造温暖氛围的小细节：
　　1。真诚地说声辛苦了、谢谢、你真棒。
　　2。由衷地赞美这个主意太妙了。
　　3。拍拍下属的肩膀，或给一个信任的眼神。
　　4。分享下属成功时一个忘情的拥抱。
　　5。一张鼓励的便条。
　　6。及时回复下属的邮件。
　　7。在下属的生日或纪念日时，打个电话，或送一件小礼物，或发一条简短而温情的短信。
　　8。一次无拘无束的郊游或团队聚会。
　　批评人
　　忌讳反复说
　　超限效应：一次，美国作家马克吐温去教堂听演讲。最初，他觉得牧师讲得很好，打算捐一大笔钱。可10分钟后，牧师还没讲完，他有些不耐烦了，决定少捐点。又过了10分钟，牧师还在喋喋不休，让他1分钱都不想捐了。等牧师结束冗长的演讲时，马克吐温已经气愤难耐，不仅没捐钱，反倒从募捐盘里偷了2元。
　　超限效应给管理者4个启示：
　　一是要开短会。一定要在3分钟内抓住听众的注意力，重点内容要在前30分钟内讲到，整个会议不超过4050分钟。
　　二是不定过高的目标，否则会引发员工抵触。
　　三是不给员工施加长期慢性压力，否则会消磨员工的意志。管理者应给员工拉弓式压力，即慢慢地拉紧，待奋力一搏后再短暂休整，然后开始新一轮的蓄力。
　　四是批评要适可而止。有的管理者会记仇，把员工犯过的错挂在嘴边，一有类似情况发生，就反复数落。殊不知，反复批评会使犯错人由原本的内疚不安转变为不耐烦，甚至反感厌恶。被逼急了，就会出现我偏要这样的反抗心理和行为。
　　因此，批评不能超过限度，应犯一次错，只批评一次。即便员工真的在某一件事上一错再错，管理者也要试着换个角度和说法。
　　善倾听
　　提高忠诚度
　　霍桑效应：1924年1933年，美国哈佛大学的心理学家乔治埃尔顿梅奥在芝加哥郊外的霍桑工厂进行了一系列实验。9年间，实验者不断改变工资、休息时间、午餐、环境等福利，希望能发现这些因素和生产效率的关系。
　　但奇怪的是，福利制度完善了，但生产效率却未提高，工人们仍愤愤不平。后来，心理学家在两年时间内与两万余名工人进行个别谈话，让他们尽情抒发意见、宣泄不满，耐心倾听他们对厂方的意见，结果，霍桑工厂的产值大大提高。
　　这个实验堪称管理心理学发展史上的一大转折点。过去，管理者通常把人假定为经济人，认为金钱是刺激积极性的唯一动力。而霍桑实验则证实，人其实是社会人，归属感和受尊重等高级心理需要才是调动员工积极性的关键。
　　比如在上述案例中，心理学家的耐心聆听被员工视为对自己的肯定，并且让员工宣泄了内心的不满。因此，比起开高薪来说，管理者更需要一双能聆听员工疾苦的好耳朵和与员工分忧的好心肠。
　　日本以公司为家的企业文化值得借鉴。他们有三大管理学法宝：
　　1。年功序列工资制，即工资随着资历（年龄、工龄和学历等）逐年稳定上涨，其中保障性的基本工资约占65，绩效工资占25，补贴占10。
　　2。终身雇佣制，不仅给员工安全感，还促使员工与企业之间形成一损俱损，一荣俱荣的共同利益关系，增强员工的归属感。
　　3。企业工会制，即除管理层以外的所有职工都是工会成员，工会在劳资之间起到缓冲作用，尽量满足员工的需要。