中国房地产老大变脸

　　出手：中房集团神秘人物现身，爆出业界30亿元综合授信额度和《中国房产》两大新闻，不俗出手引起轰动；
　　政治：一个市场风云人物，如何在政治背景深厚、新旧关系复杂的中央企业里站稳脚跟，实施改革？
　　火山：在中国房市处于火山爆发的当口，他将会给新中房注入多少新鲜血液？他如何率领这艘地产航母在升温战中拔得头筹？
　　突围：一个57岁的新官，如何在市场压力下突围而出，书写中房历史新的一页？
　　中房神秘人物何许人
　　2001年8月，中房爆出业界两大新闻：一是获得农行30亿元的综合授信额度；二是《中国房产》面世。与此同时，在秋季北京房展会上，中房一举包租下32个展位，推出80多万平米的住宅及写字楼项目，中国房产铺天盖地，来势汹涌，与以前的单兵作战形成鲜明对比。
　　这时，距殷友田出任中房集团公司总经理恰好一年。一年里，媒体没有关于他的任何报道。
　　神秘人物突然亮相，令北京房地产界惊疑不定：殷友田何许人也？他有什么来头？在中国房地产业惟一中央企业中，他演绎什么角色？沉寂期，他做了什么？他将把中房引往哪里？他又会给业已升温的中国房市带来多大影响？
　　600亿资产如何管理
　　上海地产界，殷友田是个风云人物。他所领导的中房上海房地产（集团）有限公司以不凡的业绩成为竞争激烈的上海房市主力之一。
　　也许这是素来由省部级领导挂帅的中房集团挑中他主抓经营的原因之一。
　　从上海滩头霓虹灯到天子脚下皇城根，他从搏杀市场前沿的中房干将转而成为纵揽全局的总经理。
　　角色不再单纯，外界评判他的标准也将置换，身处各种矛盾冲突的焦点核心，他将如何自处并理清头绪？他能否坐稳这把交椅？他如何解决中房历史遗留问题？如何处理剪不断理还乱的新旧关系？这一个个谜，等着这位57岁的新任总经理一一揭底。
　　说实话，他并不讨好。此时的中房，已非过去意义上的中房。组建之初，中房只是一个执行准政府职能的业务单一的企业，而今中房已发展成为以房地产开发为主，兼营设计、施工、监理、咨询、原材料供应、物业管理、内外贸易、旅游服务、加工制造，横跨国内外，企业遍布全国198个城市，拥有327家直属、控股、成员企业的大型企业集团。人员扩充数10倍，资产从1个亿到近600亿身价倍增，规模空前，管理上也遭遇着各种前所未有的难题。
　　只有发展，才是解决中房集团所有问题的关键，历史形成的矛盾和问题，必须在发展过程中去解决。
　　快刀斩乱麻，甚而根本不去理会，这是他处理新旧关系的办法。少评论，少追究，少听反映，把工作往前推。
　　做事的殷友田，以迅雷不及掩耳的快速瓦解一切困扰和纷争。准确、干脆、果敢地行动，是他的一贯作风。
　　上任以后，殷友田积极引进和运用现代管理手段和方法，在集团公司本部，实行控股事业型的机制；加大了人事制度改革力度，实行竞聘上岗，建立起一套行之有效的用人机制和激励机制。
　　同时改变一切不适应时代要求的思维方式。中房将逐步从国有独资企业向多股东的有限责任公司过渡，同时积极推进下属企业的股份制改革，通过规范上市、中外合资、相互参股等多种形式，将一批有条件的企业逐步改制为多元持股的有限责任公司或股份制公司。在成员企业层面，加强以产权为纽带，建立资产联系，使中房集团这个大家庭联系得更加紧密。
　　作为全国最大的房地产开发企业集团，以及中国房产界惟一的中央企业，中房的一举一动都会成为业界追随的样板，身份的特殊性，决定了中房谨慎小心、半政府半企业的经营风格。
　　殷友田偏偏选择了别开生面。
　　一个引人注目的开局，向中国房市发出了强烈信号：中国地产航母启锚出击了。
　　30亿授信资金流向哪里
　　今后中房集团将完成由管理型公司向开发经营型公司的转换，战略重点在北京。殷友田简明扼要概括眼前的工作。
　　其实，挑选殷友田任中房总经理，正显示了中房集团由管理型向开发经营型公司转换的决心。其积20多年的开发经验、市场理论及务实作风的集成是目前中房这艘航母所需的统军软件。
　　沉浸房产界20余年，他对房市走向有着特殊的敏感和洞察。
　　如何判断一个项目的好坏？他在上海的经验在北京能否行得通？
　　土地是第一要素。地段、地价、规模至关重要。要统筹考虑周围楼盘，不一定越大越好，小区一般20万平方米最好卖。资金是第二要素。要根据两大基本情况，理性投资。
　　3至4年里，北京房地产可以大胆做。为什么？利润空间大。每平米800至1000元的利润，而且北京市场需求量大。另外北京的二、三级市场一旦开发起来，会进一步刺激房市。当然北京土地市场尚未规范，有很多人为因素。
　　中国农业银行30亿元的授信资金用在哪里？
　　30亿元人民币的综合授信额度，50以上将用于北京市房地产开发以及可能的奥运项目。公司将整合现有资源，将分散的投资和资源集中起来，争取近两年在北京建设几个20万平方米以上成规模的商品房居住区。同时中房将挖掘国有房地产企业集团的专业优势、融资优势，尽可能多地争取到奥运建设项目，为北京举办奥运作贡献，取得经济效益和社会效益双丰收。
　　加入WTO，外企外资将会逐步进入房地产业及相关产业，房地产业很可能有新一轮的升温。
　　面对着更强有力的竞争对手和挑战，殷友田的军令状颇有点跟自己叫板：总资产平均每年保持15左右的增长率；生产经营平均每年开发工作量、主营业务收入保持15左右的增长；资本运营对中房发展贡献率超过50；建成数字社区，使其对中房增长的贡献率达到20；十五末，集团全面建立起现代企业制度；职工收入保持平均10左右增长，十五末增长50以上桩桩都是硬碰硬，他凭借什么实现承诺？
　　品牌造势要打多久
　　以经济效益为中心，强化管理，实行资产经营与生产经营并举，确保国有资产保值增值。新世纪新中房的经营理念将突出资产与品牌两大战略。
　　中房最大的资产是品牌。在诱惑颇多的房地产领域，中房始终不渝奉行为老百姓多建住宅、建好住宅的宗旨，20年来，中房在全国累计完成开发建筑面积2。4亿平方米，提供商品房住宅180万套，承担了全国50的住宅试点小区建设任务并全部获金、银牌奖。
　　在殷友田眼里，中房品牌是中房巨大的无形资产和市场竞争中的一个闪光亮点与重要卖点。在北京，房地产的竞争将是品牌的竞争、规模优势的竞争、专业化程度的竞争、科技含量的竞争。殷友田和中房人盘算着一个梦想，就是将中房事业烙上百年老店的印章。中房不仅要成为中国老大，也要成为全球房地产业的永不落伍者。在新经济的带动下，中房人正计划实现数字化中房的目标。2000年秋，中房网正式诞生，成为中国房地产业较具实力的垂直专业网站，亦是中房探索鼠标水泥的最佳模式。
　　中房在项目上一定要扎扎实实，一个项目一个项目地做，首先在北京打响‘中国房产品牌，造成更大的影响。打铁还需自身硬。把集团本部及核心企业做大做强做实，是增强集团凝聚力的前提条件。一方面努力造就中房集团王牌军，另一方面对影响中房形象、没有经营能力的企业，则进行兼并破产，以减轻负担，轻装前进。
　　市场经济条件下，对于大型企业，生产经营和资产经营相辅相成，缺一不可。眼界要放宽，措施要有力，不仅运作好现有优良资产的上市，还要考虑买壳上市，借壳上市。
　　把中国房产铸造成中国乃至世界名牌，是殷友田和全体中房人孜孜以求的目标。
　　事业是最好的名
　　名利观：把事业做好是最好的名；利，保证自己的后半生就够了
　　经商原则：在商言商，讲信誉
　　做人准则：先做人，后做事
　　最开心的事：开出了一批新项目，获30亿贷款额度和办成一份报纸
　　最喜欢交的朋友：好的人品，事业上合作，谈话投机，讲信誉
　　最欣赏的人：忠于事业，全心投入
　　殷友田小档案
　　殷友田，1943年4月7日出生，1962年入党，大学文化程度，研究员。历任上海市黄浦区房地局局长、上海住总（集团）总公司副总经理；中房上海（集团）总公司董事长、党委书记，现任中房集团公司总经理。曾兼任上海市委政策研究室特约研究员、上海市投资咨询公司人才库专家等职务。主编《房地产开发经营与实务》和全国高等院校教材《房地产开发理论与实务》等论著。享受国家政府特殊津贴。被评为上海市优秀企业家，其事迹已入编《中国专家学者辞典》。