招不到人试试内部选拔高潜力员工

　　招聘是所有人力资源工作中最重要的部分之一。如果你外部招聘迟迟不尽人意，何不试试对某些职位在企业内部对高潜力的员工，好好的发掘与培养呢？不过，这是一个长期、持续的重要工作，需要你慢慢的来。
　　企业内部高潜力员工的发掘与培养，是一个长期持续的重要工作。既然是实务，当然就是干货，不讲理论，只讲操作。本期的主题如大家所见：内部高潜力员工的选拔与培养，是分享好员工的选和育的，不涉及用、留。
　　什么是高潜力员工？
　　这里我们需要做一个概念上的区分，我们说的高潜力员工实际上包含两个方面或者是两个类别：
　　一类是高业务潜力的员工，就是专业能力非常强的人；
　　第二个是高管理潜力的员工，就是他是一个员工，但是他有管理的潜力，或者你觉得他有可能将来会成为一个很好的管理者，是高管理潜力的。
　　而我们发现高业务潜力的员工，纯粹是为了更好的（更匹配）的工作安排。比如HR的培训部门，新人到岗以后，可能会先从新员工培训、运营做起来，发现他业务潜力不错，会调整到让他去做通用培训；然后发现他还有提升空间还不错，我让他参与公司内部的领导力发展项目，成为业务骨干和专家。所以业务潜力的发现，是比较容易的，而且代价不大，大不了岗位安排错了，重新调整一次就可以了。
　　发现高管理潜力的员工的目的也非常单一，就是为了公司填充后备管理者的水池，保证这个水池总是有水可用。发现他、培养他，直到他成为公司优秀的管理者队伍的一员。所以这个就不太容易。而且如果这个出现错或者偏，代价会相对比较大。相比业务潜力的员工来讲，这个如果出现错误，代价是相对比较大一点的。一个不合格的管理者，有可能会毁掉，或者是坚决的弄走一个团队。
　　所以我们今天晚上分享的，主要是高管理潜力员工的选拔和培养。所以在决定做这个事情之前，你得先确定你的企业是决心要做，或者已经在做内部管理者培养的。不然你培养的潜力员工将无路可走，无处安放。所以具体来讲，在做这个工作之前，我们要做三个准备工作。
　　这三个准备工作其实非常必要的，也就是说要做三个确认：
　　第一个确认是确认老板的意向，老板是不是认可，或者他是不是要做内部选拔。
　　有的老板是比较信任外部的空降的人，所以那你就先要缓一缓，要不然你花半天时间，费半天精力，你搞内部培养，他不认可，而且觉得你没价值，觉得你工作搞不出重点。当然你也不能听老板说好，咱就得内部培养，然后你就开始开心的去做了。
　　这里边就有陷阱的，因为老板不知道决心做这个事情的代价是什么。这个事情的代价就是内部管理岗位有空缺的时候，企业是优先内部提拔，除非能力够不上，否则一般不外招、不空降；如果这个老板说没问题，而且他已经是这么做的，就表明他真的是有意向的。
　　第二个确认是确认业务部门主管的意向。
　　实际上业务部门主管才是我们做高潜力员工培养的直接客户。你帮他培养自己的人，一旦他的部门里边，他的业务领域里边，就基层管理者岗位空缺出来，他自己的人就可以顶上来。一般来讲，业务部门的主管都是愿意的。当然愿意的部门我自然就拉入这个计划里边来。也有不愿意的，说我不想内部培养，我就想换一批人也可以，不愿意的我们也不强求。
　　第三个确认是要确认这个部门主管的参与承诺。
　　你得告诉他这里边有需要他配合和参与的地方，甚至会耗时间精力，但没那么多，会耗一些时间和精力，他得承诺到时候配合你才行。否则靠HR自己这事肯定成不了。一会我们后边分享的操作细节大家就能知道，哪些地方是需要业务部门主管的参与和配合的。
　　怎么选拔高潜力员工？
　　准备工作做完，自然接下来就是要选拔，从我们的众多员工里边选拔出来哪些是高潜力的员工。今天大家看到课纲里边说道三味真火，三味真火到底是什么？
　　在选择高潜力员工的时候，其实我不建议做那么严格和严肃的评价和测试，不要弄一大套测评，什么价值观的测评，人格的测评，不需要，实在没必要。
　　因为我们后边的培养自然会看到谁是真金，谁不怕火炼。确实着实没必要在起步阶段就搞的这么复杂，这么激烈。
　　那么简单来说，这事怎么选？高潜力员工的选拔，一般是年终来做（有课注：年初来做，也不迟，为新一年做好准备）。而且，是由他的直接主管来评价的。HR只提供形式，就像我们上边列到的，从这三个方面来考察：
　　第一个是当年的绩效。
　　如果公司有绩效考核，我觉得这个项目就方便多了，当年绩效系数平均不低于1，那当年的绩效这一关就OK了。如果没有绩效考核，我们就看他团队绩效的影响，他对团队绩效的影响有多大，这是对当年绩效的评价。
　　第二个是对他业务能力的评价。
　　他的本职工作完成的如何，有没有突破和创新。
　　第三个是文化相融度。
　　这个是一定要考虑的，否则你把人培养完了之后他走了。所以一定要考察他和公司文化相匹配的程度，从他的行为与公司核心价值观是否匹配来判断。
　　以上的三项，当年绩效、业务能力、文化相融度，每一项都是10分制，权重是不一样的。我之前做操作的时候，这三项权重是按照5：3：2来分的。也就是说，当年绩效占50，业务能力占30，文化相融度占20。评价结果我们就按照7：2：1来排队。尖儿上的10，也就是那个1，列入我们高潜待培养对象。
　　你以为这样就结束了吗？选拔就结束了吗？当然没有。因为还有一项非常重要，但是不评分，但是它非常重要，就是你愿意吗？
　　其实不是所有的优秀的，高潜力的员工，都愿意被你培养成管理者的。有的人就愿意一人吃饱全家不饿，他不愿意对一个团队的绩效负责，不愿意每天处理那么日常管理工作。也许他也一天会想当管理者，但不是现在。我在做的过程当中就碰到很多这样的人，我不想，太复杂了，管那么多人我不想，我现在自己承担这样的工作挺好的，很多这样的人。
　　所以只有被我们选出来的这些人，他们说了YES，他们说了Ido，这才是真正的培养对象，才能真正的成为我们高潜员工的培养对象。