浅谈跨国企业的文化融合

　　随着我国加入WTO以来，国内经济建设取得了长足的发展，产业规模快速扩张，对资源的需求急剧增加，引发国际矿产资源价格呈现了十二年的大牛市。而国内的传统重工业受资源禀赋的制约，却陷入前所未有的困境。资源对外的高度依赖和国内众多行业出现的产能过剩问题，已迫使中国企业走向国际市场，在全球寻求商业机会，实现跨国发展。显然，很多中国企业是在没有做好准备的情况下，贸然走出国门的。这样的走出去，自然会带来一系列的问题。2008年全球金融海啸之后，一些国内企业即表现出要去海外抄底的冲动。时任国务院副总理的王岐山在一次分组讨论会上就曾对要走出去的企业家发问：你对自己的管理能力有把握吗？分析过双方的文化差异了吗？了解当地的工会劳资关系吗？显然，抄底容易、整合难，文化差异的融合就是跨国企业首先必须面对的课题。笔者根据在境外某矿业企业长期工作的经验，针对跨国企业如何做好文化融合这项课题，提出自己的认识与建议，以期帮助国内企业在走出国门后，实现更好的发展。
　　一、跨国企业文化融合的重要性
　　任何一个国家、民族都有其长期的文化传承、宗教信仰，这种传统深植于每个个体，根深蒂固。同时，对外来人种和外族文化会产生自然的抵触，受教育程度越低，这种抵触的情绪越重。企业要跨国发展，首先会面临的就是两种文化的冲撞：一方面，跨国企业要调动当地团队的积极性和能动性，实现对当地职员的管理，要学习并理解当地文化。而国内投资方尚不能完全放手，习惯于在国内的通行做法，以惯有的思维模式和处理人际关系的技巧实现对跨国企业的管控；另一方面，中国传统的儒家思想和当前的重商主义，与外族的文化必然形成冲撞。我们常常会看到一些现象：即中国人重结果、轻过程，重整体、轻细节，中国员工安全标准低，环保和法律意识差，让当地人难以理解；但同时，外籍员工没有中国人的吃苦耐劳、乐于奉献的精神，着眼于短期的享受、没有长远的计划，工资高、效率低，对企业忠诚度不高，也让中国管理者无所适从。如果此时缺乏沟通，或者沟通不及时，或者沟通的方式方法不对，两支团队就有可能从最初的互不理解、互不认同，发展为互不信任、互不合作，最终导致企业团队建设的崩溃，项目建设的超预算、超工期等问题。
　　二、跨国企业文化融合的必要性
　　近几年，一批国内矿业企业在没有任何经验的情况下，通过聘请国际投行，选定标的企业，开展尽职调查，然后决策举牌、收购，实现了跨越国门的处女之行。当收购热情渐渐冷却，接踵而来的就是一系列的问题，如何融入、如何治理、如何整合、如何运转一切都超出了想象。当今世界上大多数的国家，由于健康、安全、环保及社区可持续发展理念的逐渐增强，矿业项目开发审批正在变得越来越复杂、门坎越来越高。例如所在国政府的各项许可发放（包括环境评估、考古、水资源、安全等）、项目必须执行的社区资助计划、外加环境保护组织和反矿团体的对抗等等，都是跨国矿业企业无法回避而必须挺过的难关。一方面由于语言不通，凡事都依赖翻译人员，而翻译人员的能力、阅历、以及对专业知识的掌握直接决定了信息传递的准确性，往往一些重要信息在翻译的过程中被过滤、甚至被曲解。另一方面由于对项目所在国法律法规不了解，不知道企业哪些能做，哪些禁止做。境外大多数国家高度重视社区建设与社区可持续发展，项目尚未启动，政府、原住民和社区便会纷纷找上门来，要求企业给予经济支持。企业仿佛掉入一个泥潭，欲罢不能，深套其中。项目要求发展，只能依靠原有外籍管理团队，或者以高薪聘请当地管理团队。可由此引发的首要问题，就是与外籍管理团队、外籍员工之间的文化冲撞。由于思维方式、观点的不同，文化、习惯上的差异，如何使中资企业的管理意识、理念和意图得到外籍团队的理解，如何认知、调动、善用外籍团队，如何在另一个文化环境中求生存、得发展，跨国企业的文化融合，势在必行。
　　三、如何实现跨国企业的文化融合
　　要实现跨国企业的文化融合，需要从两方面入手：一方面要全面提高对项目所在国家的文化认知，包括社会、政治、法律、习俗、宗教信仰等等。正如我们要进入一个领域，必须对这一领域有一个全面的调查了解。这就要求企业在开展项目尽职调查的过程中，就应该将项目所在国的社会文化纳入到考量当中。在实现项目收购之后，更是要对当地文化进行全面深入的研究。只有去了解，才能有认知；只有有了认知，才能有适应与改塑。另一方面就是将中国的优良文化基因有机地植入跨国企业，与当地文化相互渗透、相互结合、互为表里，最终融为一体。这就是一个文化融合的过程，如何实现？首先，要尊重当地的文化，无论对当地的文化是认可还是置疑，它都是一种合理的存在。跨国企业要认识到：生存的前提是企业必须适应当地文化，WhenyouareinRome，doasRomansdo，根本不存在当地文化适应企业的案例。跨国企业要以一种开放的胸怀包容企业内各方面人才的文化特点，以一种海纳百川的姿态，引导多种文化为我所用。其次，要加强沟通，分享管理理念，将企业的使命、愿景、核心价值观和中长期规划向员工进行宣传，培养员工的信心和责任感，让员工的思想和行动都统一到共同的事业上来。三是要吸纳各方面的建议和意见，要及时纠正和化解与文化融合不相适应的、不利于企业健康发展的分歧与矛盾；并及时进行总结与分析。四是要塑造团队意识，要培养全体员工形成一支统一的团队的意识，共同进退；同时加强培训工作，任何文化下的成员，都会不同程度的遵循马斯洛的需求理论，都会有自我发展的需求。通过培训，锻炼能力，企业的成员能够不断成长，很多不和谐的因素也会随之消弥，从而促进企业成长和文化融合。
　　收购界有一个七七定律，70的收购没有实现期望的商业价值，而其中70失败于收购后的文化整合。中国的矿业企业收购失败案例要远远高于这个比例，跨国的文化差异与冲撞，是整合最大的阻隔之一，它就像一只看不见的手，影响着团队的各种行为。可见，当我们在进行跨国收购决策时，不能关起大门，认为一切都在掌控之中，或者希望有一些事情是在我们的掌控之中；而一定要深入开展尽职调查，充份了解项目所在国的政治经济文化。在走向国际化以后，要以相互尊重，相互包容的开放心态，处理好文化融合的问题，跨国企业才能真正实现国际化、实现跨国发展。