游戏行业小巨星的人效神话

　　在2016年，腾讯花费86亿美金收购了芬兰移动游戏公司Supercell，这笔史上最贵的游戏收购案震惊业内，引发了外界对这家游戏公司的好奇。当时，这家公司已经创立6年却只推出了4款游戏，但款款霸榜。而公司员工也仅200人左右，却创造出人均净利润500万美金的高人效神话，成为游戏行业不折不扣的小巨星。2018年，电竞入亚的消息热议纷起，人们发现Supercell的作品《皇室战争》也赫然在列，这让Supercell在两年后再次成为谈论热点。那么，究竟有什么魔力让这家公司如此成功？为失败开香槟
　　2010年，6个志同道合的伙伴为了游戏梦想创立了Supercell。他们首先向芬兰政府借了50万美金的创业资金，挤在不到30平米的房子里办公。为了省钱，他们不敢买新的电脑桌椅，只能可怜巴巴地从废品回收站淘点硬件设施，甚至CEO潘纳宁后来回忆说他当时曾在一个废纸箱上办公。
　　即便是这样艰苦的环境，Supercell还是在追赶当时Facebook网页游戏热潮中孕育出了第一个作品Gunshine。但不幸的是，它上线不久就迅速凉透了，只能关闭。潘纳宁想在Facebook页游市场中分一杯羹的想法被现实狠狠地泼了凉水。但他没有心灰意冷，反而感谢这次失败。他发现基于社交平台的网页游戏都比较简单轻量，而他的产品为了让游戏寿命更长做得太重。所以他积极地转换开发思路，为了让有深度的游戏更容易上手，选择中度游戏，把产品做轻一点。
　　恰巧此时，赶上了iPad热潮，潘纳宁看到了移动触屏设备承载中度游戏的商机，果断定下了平板优先的策略专注于移动端。2012年，公司的第一款手游《卡通农场》上线，模拟经营的游戏模式与移动端完美契合，获得了不错的市场反响。这也给员工们吃下了定心丸，坚定了这条赛道。随后，《部落冲突》的上线更是让Supercell在移动端赛道一路冲刺。
　　初代产品失败后的紧急刹车，反而给Supercell思考了新的发展之路。或许就是失败后的转向调整让潘纳宁认为失败真的是成功之母。所以，在这家公司出现了一个奇特的情景：每砍掉一款游戏大家就会开香槟庆祝。
　　事实上，公司4款爆红游戏的背后是十几款游戏的夭折。即便是外界都认为是A级的产品，在这里依然会因不够完美而被砍掉。终止游戏项目是个非常艰难的决定，但游戏毙掉后研发团队还是会照例在公司举办香槟派对，为其他团队分享研发经验，总结失败。正是这种不惧怕失败的企业文化，才孕育了精良出品的品牌标签。
　　或许有人会问，自己辛辛苦苦研发的游戏被毙掉了，研发人员真的不会有怨言吗？答案是，不会。Supercell独特的组织结构会告诉你原因。小细胞、大能量的倒三角组织
　　与传统的金字塔组织不同，Supercell一直围绕公司的名字致力于打造细胞（Cell）主导的倒三角组织。细胞也就是前台小团队，是公司发展的发动机。
　　公司将自由、开放的企业文化渗透到小型且独立的团队中，并将游戏相关的决策权下放给前线团队。用华为的管理理念解释就是让听得见炮火的人呼唤炮火。独立开发团队根据市场中玩家的偏好和反馈，决定自己的游戏设计而迅速响应玩家需求。所以，在Supercell只有研发团队才有权力决定是否砍掉自己的游戏项目，其他人没有发言权，CEO也不行。同时，公司为了支持前台团队游戏开发，建立了强大的技术中台。小细胞（前台团队）专注于游戏创新，而技术中台为前台团队提供基础开发工具框架、通用游戏资源维护等基础服务的技术护航。
　　这种管理理念要求前台团队规模不可过大，强调小型概念，一般不会超过7个人。因为他们认为过于沉重的团队会生长出过多管理的藤蔓。而小、快、灵的团队特点可以减少官僚主义，创造更加轻松的工作环境。
　　2018年，电竞入亚的消息热议纷起，人們发现Supercell的作品《皇室战争》也赫然在列，这让Supercell在2年后再次成为谈论热点。那么，究竟有什么魔力让这家公司如此成功？blockquote
　　所以，这家公司的管理显得十分扁平。
　　《荒野乱斗》的游戏主管凯恩伯格曾说：在别的公司，你想做某件事的话可能需要通过三四层的审批。但在这里，如果在Reddit（游戏论坛）上看到了一个很酷的创意或想法，我们就会去实现它。没有审批流程，我们就直接去做了。公司赋予了我们权力，但也伴随着巨大的责任。
　　每天早上公司会向员工群发一封含有所有团队数据报告的邮件。数据透明，让不同团队之间互相竞争学习的同时，也帮助团队做决定。团队享有决策权的同时，也为结果负责，这让团队有了自我运转的动力。那么在这种组织模式下，被外界戏称为最没有权势的CEO要做什么呢？
　　潘纳宁曾多次向外界解释大家对Supercell组织模式的质疑。他说他并不需要去决定所有的事情。他主要的工作就是组建团队，挑选每个团队的领导者，有时候也会去帮助这个团队领导者去组建团队。之后，游戏到上线前的测试阶段时他会跟团队领导一起制定KPI指标，游戏需要达到这些数据指标才能在全球上线。而在平时，团队的领导者找到他谈论的事情更多的是团队，却不是游戏，因为游戏的决策由团队自己决定了。
　　因此，这里没有官僚的管理层，领导者更多的向赋能者转化。身为团队领导的凯恩伯格也说，作为领导，我们不一定是那种说‘我们现在就做这个的人，我们可以是帮助他人的人，哪怕是电脑卡了这种问题。他形容自己也有点像连接团队与外部的纽带，一切只为了团队能够可以专心做他们热爱的东西游戏。
　　正是小细胞的组织模式，让Supercell打破了部门墙、隔热层和流程桶的阻碍，远离了大企业病，激发出团队更大的潜能。让最优秀的人做最好的游戏
　　很多企业在发展到一定规模时，喜欢急切地扩张。而这家游戏公司在外界看来却像乌龟一样的反应迟钝，缺人时没有及时补充，盈利时也没有擴充团队。他们坚持小公司的规模，维持小团队管理模式，但人人都是精英。
　　对于Supercell来说，让最优秀的人做最好的游戏的理念贯穿在人力资源管理的支持系统中，有效地支撑着组织模式的顶层设计。
　　在招聘环节，公司抱着宁缺毋滥的招聘态度，设置了严苛的条件。如果你想进入这家市值超过100亿美元的公司，首先你必须要有追求卓越的热情和注重高品质感的精神。Supercell在6年里只推4款游戏产品就是为了做可以让玩家玩上很多年的游戏，其对于产品的卓越性和品质有着疯狂的要求。其次，你必须积极主动、行动力强。Supercell的组织模式意味着，如果你是一个需要别人告诉你下一步要做什么的人，在这里你会特别孤独。他们需要自我驱动力强的员工而不是一个提线木偶。最后，你必须是非常优秀的游戏开发人员。这家公司在招聘环节有着超高的竞争率，仅1的通过率让很多人望而却步，只有你足够优秀才有机会获得面试机会。
　　在内部调配中，让最优秀的人做最好的游戏的理念的另外一层含义让最适合的人做最好的游戏，得到了充分的体现。如果员工觉得自己的兴趣和才能适合其他游戏团队，公司允许他们自由地移动。特别是在游戏砍掉后，团队成员决定去留的时候，公司很尊重员工意愿。如果他们感觉其实我们合作得挺愉快的，他们可以决定再次合作开发新的游戏。但有时候成员们会决定各自去不同的团队，大家感兴趣的项目不同，于是团队就散了。
　　当然，公司对优秀职工的追求和看重也体现在高薪激励上。2018年，Supercell给员工付出约9300万欧元的薪水，占公司利润的20左右。由于员工基数不足400人，员工平均年薪近24万欧元。另外，Supercell一直有员工持股的福利。早在2015年公司估值超过55亿美元时，员工平均持股就超过了500万美元。
　　就是这样一家靠小细胞创造大能量的传奇游戏公司，通过自身优良的游戏产品设计和独特的组织模式，不仅从玩家那里获得了好口碑，拥有了1亿日活，也让其成为求职者心目中的好雇主。点评：
　　把企业做成必胜的超级赌局
　　Supercell从创立至今尚未满十年，却创造了小细胞、大能量的人效神话，成为游戏行业的标杆。这家公司单赛道、少产品、小规模的极致玩法剑走偏锋，看似赌局，却能够赌成功，主要归功于以下几个关键点。
　　聚焦赛道，AllIn资源。
　　Supercell的成功看起来有点赌徒式的疯狂，非常聚焦赛道又将资源AllIn其中。它在看到移动端市场潜力的时候，果断放弃了当时的页游潮流，专注移动端赛道，并投入全部研发精力。除此之外，它AllIn资源的内容也包括赌天才。游戏行业是一个天才即可造就一个爆款的行业。所以，他们招入最优秀的候选人，给他们高薪，又给他们决策的权力，创造无官僚的组织环境。当然，这种AllIn方式并不是无章法。公开透明的数据及前台团队的决策权让内部纠偏机制可以成功运行，内部不断迭代，主动淘汰成功率不高的产品，优胜劣汰、创造精品，使赌局的成功率更高。所以，Supercell不只是人效高，其他资源的使用效率一样傲视行业。
　　小前台，建中台。
　　业界普遍传言，2015年马云曾带领阿里巴巴团队参观学习Supercell，回来后就立马提出的小前台、大中台的改革策略，是从这家公司获得了启发。Supercell以小型前台团队作为前线作战单位，下放权力，独立运行，但将其共用件抽取出来，组成技术中台来建立连接。这些技术中台范围极广，包括整合的公共游戏素材、开发工具、研发框架等共用的资源。由此，中台成为了资源枢纽，让前台开发团队可以快速调用成型的中台资源，加快项目进程，保障多个项目同时运行。
　　文化底蕴，招聘先行。
　　Supercell的组织能够自运转，离不开文化底层的培养。平台型组织模式开创者穆胜博士曾有观点：平台共同的价值观自由、平等、开放，是契约之外的共识，发挥了非正式治理的作用。当下很多成功的扁平化组织都孕育在这样的文化底蕴中，文化成为了平台型组织的培养皿。而Supercell除了在创立之初就培养这样的文化环境外，在招聘上也是下足了功夫。除基本硬件条件外，第一看重的就是跟公司文化相契合的品质，其次还要求有能适应公司组织模式的行动力和驱动力。这样，新入职的员工可以迅速适应公司的组织模式和文化环境，维护了组织模式的稳固。可见，把握招聘源头是有效建设文化底蕴、维护文化环境的重要方式。
　　但是，Supercell的模式并不能照搬硬套，也并非普遍适用。Supercell其实是偏产品型而不是资源型（有流量的）的游戏公司，他们更像是一个文创企业。所以，他们才有条件做这种极致扁平化的结构，而其他企业的协作链条更加复杂，难以模仿他们的模式。
　　当然，这种模式也不是完美无缺的，CEO潘纳宁都偶尔对组织模式产生怀疑，即便我对事情的进展不满意，不认可团队做法，我仍要坚持这个组织模式吗？我还能相信团队知道什么是对公司最好吗？你可以不同意，但你得遵守承诺。这说明这种组织模式也会有很多矛盾，这种放权有风险、有挑战。但潘纳宁做的最好的一点就是坚持。其实，到了这个层面的企业家，往左往右都有道理，关键是坚持自己的价值观和方法论，不摇摆，不纠结。从成立Supercell开始，他就一直在坚持。