拿破仑为什么是世界上最好的老板

　　在不同的公司，学不同的东西。
　　今天，我想谈谈学习型组织和知识型员工。
　　近日，我想到两个场景：
　　场景一
　　1806年，普鲁士遭受拿破仑大军的毁灭性打击，损失了一半国土，承受了巨额战争赔款。
　　当时的普鲁士国王威廉三世，想要重整旗鼓，挽救这个逼近亡国边缘的危局，就问下面的大臣和官员：该怎么办？
　　最先发表意见的，是国防部长，这个拿刀把子的一介武夫激动说：振兴国家最先要做的，是读书。要让将军们进修，士兵们读书，要让国民普及基础教育。
　　之前的一败涂地，不是输在战略、战法和武器弹药上，而是人员素养不行，驾驭不了最新的战略、战法、武器弹药和战局态势。
　　普鲁士当时的主要对手拿破仑波拿巴，大军所到之处都会有一个流动图书馆随行，哪怕战情最激烈的时刻，拿破仑还有心情研究平面几何学，构造了拿破仑大三角。
　　场景二
　　2017年，是50以上的投资基金最后一次募到钱的日子。
　　是的，你没有看错，半数以上的基金，募到的第一期基金也是它最后的一期。移动互联网带来的一轮商业红利，2017年基本消失了。
　　当时很多人幻想下半场，那么，移动互联网的下半场是什么呢？
　　有人说是国际化，有人说是人工智能，有人说是精益管理，有人说是社交商业（网红带货）总之，就是要找到新的发力点，找到新的变量、新的要素。
　　时至今日，真正的新变量、新动能是你的学习能力。
　　国际化、精益管理、人工智能、社交商业都是新的变量和要素。可是，你有多大本事驾驭更多的新变量、新要素？
　　就像拳王泰森所说：每个人都有一个计划，直到脸上挨了一拳。
　　这个时代的最大挑战，是你要承载更多变化，在各个行业的重新洗牌中保持韧性，瞄准未来的生意，要靠你的学习型组织和知识型员工。
　　这个事情，你是没有选择的。
　　所有的公司都难逃一死
　　学习型组织的理念已经成为一种广泛的共识，这得益于《第五项修炼》的作者彼得圣吉。
　　有人问彼得圣吉：究竟什么是学习型组织？
　　他回答：如果用两个字回答，那就是‘创造’；如果用四个字回答，那就是‘持续创造’。
　　现在很多工作，你一根网线就可以在家里做；那么，公司为何还是大量存在？
　　因为一家公司不仅是各种生意的载体，也是各种知识资产、精神资产、关系资产的载体。
　　学习型组织，就是创造、沉淀这些无形资产的组织形态。
　　构建学习型组织，是领导人进化的高级阶段，不管你是CEO、业务线总经理、部门总监或是基层的经理、主管，这都是提炼团队战力的必要环节。
　　彼得圣吉在麻省理工学院教授管理学的时候，喜欢问一个问题：如果团队是一艘船，领导者的角色是什么？
　　大多会说是船长，史蒂夫乔布斯不也是自称海盗船长么？
　　不过，彼得圣吉看问题没这么简单，而是将领导者的角色分成了四个阶段：
　　1。设计者
　　哪些部分是开疆拓土的，哪些部分是中台赋能的，会有很大不同，本来是要去打仗的，你不能设计成了游艇。
　　当你实现技术领先的时候，你很可能兼顾不到成本高企；
　　当你做到质量出色的时候，你很可能兼顾不到那些起初质量很差、但前途远大的产品；
　　当你强调品类丰富的时候，你就很难做到全是精品；
　　当你想做好精品的时候，你很难兼顾规模。
　　这么多的取舍、得失，都是要综合权衡的。
　　2。掌舵者（船长）
　　这个团队为什么干事、怎么干事，你要建立标准。什么叫做得好，什么叫有瑕疵，都要有清楚的判断。
　　3。服务生
　　很多问题靠你一个人站出来是解决不了的，你要动员团队，你要消除每一个人的顾虑，这时服务是本质，领导是手段。
　　4。事业导师
　　这是高级阶段了，Google、桥水基金等行业领先公司，普遍将学习型组织当作人才管理系统中的核心环节。而且boss本身就是精神导师，除了引导这个团队建立系统的认知论、方法论，更要注重信念感和精神气质的沉淀相信任何问题都有一个妥当的解决办法，包容各种难容之事、在各种纠结中打开原有的认知边界。
　　领导者（boss）有责任帮助团队成员打开心胸、眼界，哪怕是几万人的大公司，领导者（boss）与每一个人也有牢固的连接点共同的精神气质。
　　海尔CEO张瑞敏在跟一个跨国公司总裁对话时，听到对方说：任何一个员工，在任何时候，可以找任何一个领导谈任何问题。
　　张瑞敏问：这样不影响领导的工作？
　　对方说：会，但是值得。
　　美国最有名的预言家凯文凯利说过：所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。
　　因为城市吸纳各种人、各种生意、各种想法，海纳百川、自然进化，是一个生态系统。
　　公司不同，公司的主体是生意，是不接受不同人的自由观念的，是一个自闭系统，没有进化时就崩解了。学习型组织的核心意义，就是要刺激这个进化。
　　学什么比怎么学重要
　　关于学习型组织的构建，我始终认为，核心问题是学什么，然后是怎么学。针对技术型公司、销售型公司、服务型公司，学什么有很大不同。
　　1。技术型公司重点学下沉能力
　　华为5G技术已经领先世界，但华为大学更多思考的，是诸如摩尔定律的极限在哪里香农定理还有多大的延拓空间等基础科学问题。
　　就像一座大厦能够建到什么高度，取决于地基的深度。保持技术领先，短期可以在技术应用的表层玩各种花样；长期看来，交锋的焦点还是在对技术、人性的深度理解上。
　　现今，华为大学的基础科学研究、技术专利沉淀，甚至可以媲美清华大学、麻省理工的相关专业。所以，华为公司一流人才几乎不会离职，离职的，大多是一些齿轮型、螺丝型员工。只有华为大学华为公司内部的学习型组织，才能在认知高度、眼界视野上与这些一流人才匹配起来。离开华为，很难有别的更好的地方可去。
　　2。销售型公司重点学深度服务能力
　　百丽曾被称作鞋王，凡是女人路过的地方，都要有百丽。
　　2014年，百丽开始显现出颓势，因为受到电商、网红带货的冲击，百丽几乎沦落到平均每2天关3家店来止损的地步了。2017年被高瓴资本收购。
　　外界普遍不看好百丽，认为这是一个江河日下的线下生意。可是，高瓴资本创始人张磊当时说，百丽做的很多事情，科技公司做不了。
　　女鞋是供应链最复杂的消费品类之一，做鞋的企业从设计，到原材料采购，到生产加工过程，到配送，再到零售，每个环节的复杂程度和对管理能力的要求都是非常高的。百丽强大的供应链管理能力、线下服务能力几乎无可替代，耐克、阿迪达斯进入中国市场也绕不开百丽。
　　那么，百丽缺什么呢？
　　适应和进化能力。
　　最需要做的，是建立学习型组织，刺激百丽的进化。仅仅两年过后，百丽从关店6000家到净利22亿。
　　百丽的学习型组织，究竟学的是什么？
　　深度服务能力。
　　经过两年改造，百丽的导购，几乎可以跟带货网红竞争。
　　网红的优势是什么？好玩，是年轻消费者的谈资，以及规模销量拿到的更大折扣可以吸引更多消费者。
　　但是，网红不是没有劣势，那就是深度服务能力。30岁以上的成熟消费者，更加看重贴合自身阶层地位、身份需求的消费品牌，这是大众化的流量网红满足不了的。
　　百丽力推实体店的智能化改造，实现了货品、会员、服务三通，将近8万名百丽导购，节省了处理琐碎工作的时间。她们可以将服务经验化作数据，持续从数据中学习，精准发掘潜在客户、忠诚客户，然后进行针对性的深度服务。
　　什么是智能商业？
　　本质上是世事洞明、人情练达。因为智能，所以精准；将最好的服务瞄准需求最清楚的客户，使之有特权感，客户忠诚度自然而然就来了。
　　3。消费服务型公司重点学精享消费
　　有台湾品牌机构直言，中国至少有几亿人的学习型剁手党，什么意思呢？
　　大部分人购物顶多就是讲一讲价，但是，现在很多年轻人把一万小时定律不遗余力用在了购物上。这些人热衷于研究购物、通过网络获取消费信息、调用全部的知识储备来挑选商品。
　　不要以为购物之前花大量时间去研究、比价，就会谨慎消费。恰恰相反，他们会认真读完知乎上有什么相见恨晚的零食这类话题下点赞过万的回答、以及美食公号里详尽的测评贴。懂的越多、信息越详尽，反而越会刺激购买。
　　Google有研究表明，更爱搜更会买和花费更多三点之间关联很高。
　　消费服务型平台（比如西五街、小红书）往往透过不断的碎片化学习，深度理解用户的存在感和成就感。比如各种种草，他们把给人买礼物当作一场考试，详细研究好朋友结婚送什么04岁婴幼儿礼物清单等等，所以，什么东西好？怎么买更便宜？这些内容都会变成朋友间有趣的谈资，疯狂向周围人种草和被种草。
　　平台与用户一起学习、研究时尚消费潮流，让买东西变得特别好玩，达到了那种精享消费的社交效果。
　　尽管技术型公司、销售型公司、服务型公司具体学什么，有很大不同。但开放的心胸、创造知识财富的动力，是一致的。
　　学习型组织是沉淀知识资产、精神资产的组织，绝非组织学习的组织。这需要在开放的环境中进行，这不仅有利于员工之间相互学习，还有利于企业向外部组织（竞争对手、联盟企业、客户、供应商）学习。
　　要将公司今日的高点变成一种新的起点，要将行业今日的高点变成一种新的起点。这就是进化，桥水基金创始人瑞达利欧将这视作宇宙的第一动力。
　　至于如何具体定义学习型组织和知识型员工，这本身也是一个不断针对场景需要的适应过程，要看你对这个时代的视野和洞察。