底特律擎天柱

　　底特律的百年荣光已经黯淡，通用被重组了，克莱斯勒被并购了。但是，只要门外汉艾伦穆拉利依然坚持每天早上5点15分到达福特的办公室，底特律的天空就不会坍塌。
　　这一切，三年前就决定了。
　　福特汽车仿佛在一条直抵深渊的下坡路上疾驰，刹车似乎已经不听使唤，他像一个蹩脚的司机，大脑紧张得一片空白这不是一场噩梦，而是2006年的那些夏夜，比尔福特始终无法摆脱的真实的焦虑。
　　近三个月来，几乎每周一早上，他都会无比郁闷地收到福特北美市场销量下滑的坏消息：最畅销的F系列卡车下滑20；探险者SUV销量下滑27；第一季度销量比上一年下滑7，亏损21亿美元；上一年亏损达126亿美元。更令比尔无法接受的是：同城死敌通用和克莱斯勒全线飘红，连连创下销量纪录。
　　路过夜晚安静的福特厂区，比尔多么想听到热火朝天的机械声，这种声音意味着福特追逐通用、克莱斯勒的引擎正在发动。可是沉寂多时的工厂让他感到焦急而无助。祖辈呕心沥血打造的事业绝不能坏在自己手里。身为福特创始人亨利福特的曾孙，他终于下定决心，让出福特CEO之位，请能者居之。
　　随即，比尔找来猎头公司，力邀汽车界各路大腕。可是，雷诺日产CEO卡洛斯戈恩拒绝了；戴姆勒克莱斯勒的董事长蔡澈拒绝了。对于这些大腕来说，福特就是一块烫手的山芋。
　　正在此时，猎头公司将一份简历呈到了比尔的办公桌上
　　比尔的选择
　　艾伦穆拉利，1945年出生于加州奥克兰市；1969年在堪萨斯大学获得航空航天硕士学位，随即进入波音公司；1982年在麻省理工斯隆商学院获得管理学硕士学位，随即担任波音777的工程总监；2001年3月起担任波音CEO。
　　航空制造业的CEO关汽车业什么事？比尔有些云里雾里，但穆拉利接下来的履历让比尔看到了福特的希望。
　　在911事件使航空制造业跌入低谷时，穆拉利率领波音通过精简机构，外包非核心业务和推出低能耗、低排放的梦想飞机波音787，使波音公司在一年的时间内率先走出低谷。
　　比尔立刻兴奋起来，穆拉利既然能驾着波音飞出阴霾，就也有可能开着福特驶出泥淖。
　　波音公司所在地西雅图市，一家普通的星巴克里，穆拉利和比尔见面了。两人的谈话直奔主题福特怎么办？穆拉利一针见血：底特律的问题在于：三巨头们用全球市场的利润来贴补北美市场的亏损，但是北美市场却又是日本厂商主要的利润来源。我们的对手是日本人。
　　那该怎么做？比尔迫不及待地问。
　　我们要继续信守对于我们卡车用户的承诺，同时推出创新的、风格大胆的轿车、多功能车和运动功能车，在北美市场这类车一直都是最流行的。
　　穆拉利的回答使比尔陷入了反思：这几年，底特律三巨头从卡车和SUV中赚得了丰厚利润，而把轿车市场的机会拱手让给了日本厂商。随着原油价格的持续攀升，耗油的卡车和SUV的销量开始滑坡，灾难也一步步降临底特律。
　　在这个生死攸关的历史节点上，穆拉利一语点醒梦中人。所谓领袖，就是在迷途时能够为大家坚定地指出方向的人，也许这个方向连他本人也不清楚能否走向光明，但有了方向就等于有了希望，总比坐以待毙好上百倍。
　　此时的福特太需要这个指路人了。
　　门外汉
　　比尔任命穆拉利为福特CEO的消息，让福特的高管们和全美汽车行业都大吃一惊。福特的高管们自认他们中任何一个人都比这个门外汉更适合CEO之位。通用和克莱斯勒也毫不客气地报以讽刺：福特竟将命运寄托在一个门外汉身上，难道真是穷途末路？
　　面对铺天盖地的质疑，穆拉利没有丝毫的反应。
　　2006年9月，来到福特的第一天，穆拉利做的第一件事是，检查福特的产品列表。经过仔细的核对后，他颇有些疑惑地问手下：列表里为什么没有金牛座轿车？
　　金牛座这个名字已经停止使用了，之前公司已经推出‘福特500来代替它，但是市场效果并不好。
　　他面带愠色地反问：知不知道围绕一个产品名称建立品牌忠诚度要花多少钱？要知道，上世纪八九十年代，福特金牛座轿车可谓家喻户晓、风光无限。他立刻决定：第二天就重新启用金牛座这个名字，并在两年内设计制造出最酷的金牛座车型！
　　行事果断是穆拉利的一贯风格。在就任CEO之前，他搜集了大量关于福特公司的信息，并从中发现，福特的顽疾可能比他想象的还要糟糕。
　　最大的病根埋在了公司内部。福特内部等级制度森严，参与决策的人仅限于公司高层，下级仅仅是被动地等待高层的命令。更恼火的是，福特欧洲、亚洲、南美洲和澳洲各个分公司更乐于坚守自己的地盘，而非通力合作；这些分公司的总裁们更关心自己的职业仕途，而非公司未来的命运。比尔福特曾把这种公司文化比作沙皇俄国的宫廷政治，比起合作，他们更愿意互相揭短。
　　这一切直接导致，福特仅靠皮卡和野马轿车支撑着度日，年亏损已达到126亿美元，濒临崩溃。这一切也有违穆拉利的管理信条如果我的团队不成功，那么我也不可能成功。
　　他决心变革。
　　然而，他也深知变革所带来的巨大风险。前车之鉴是：罗伯特纳德利从通用电气跨行空降到家得宝，带着一群自己人雄心勃勃地搞改革，结果被人一脚踢出局；威廉佩雷斯从庄臣跨行空降到耐克，待了13个月后因无法适应而黯然离职。
　　同样是跨行空降的穆拉利，如何才能避免重蹈覆辙？
　　他山之石
　　他山之石，可以攻玉。
　　穆拉利一直记得这句在斯隆商学院里学到的中国古语，他采取一种怀柔方式来改变福特，同时也为自己赢得人心。重中之重是借用波音公司的经验，重整产品结构。
　　在穆拉利初入福特一个多月的时间里，人们经常看到的场景是：在办公室或工厂车间，穆拉利与几十上百名员工愉快地交谈，其内容并不是CEO的个人演讲，而是即兴的、问答式的聊天。在此过程中，一个福特未来的战略方向在他脑海里逐渐清晰：侧重于福特品牌，保留少而精的品牌，生产能满足不同市场需求、有更多价值体验的汽车。
　　穆拉利并不急于大展拳脚，他清楚，在这个刻着福特家族印记的公司，他的计划必须首先赢得董事长比尔福特的支持。
　　什么！？卖掉路虎和捷豹！？比尔几乎快要从大班椅上跳了起来，穆拉利的提议使他惊诧万分。在底特律的发展史上，堪比军备竞赛的品牌收购，一直是三巨头你追我赶的主要方式。底特律传统的发展哲学是：多收购一个品牌就等于多装了一个前进的引擎，能够获得大块市场。
　　现在，穆拉利却要反其道而行之。面对比尔的惊诧，他镇定地以在波音公司的经验为据，向比尔证明自己的战略方向。
　　航空业的今天很可能就是汽车业的明天。在汽车市场这一复杂的函数式中，油价无疑是权重最大的未知数。穆拉利冷静地向比尔劝言：剥离一些耗油、不经济的品牌，不但能够减轻油价高企对公司业务的负面影响，还能使福特把精力集中在几个核心品牌上，从而找到突破口。
　　比尔的神情平静下来，穆拉利的话仿佛让他跳出了汽车业传统思维的条条框框，站在一个全新的视角上来审视福特公司：多收购一个品牌就等于多装了一个前进的引擎，但是如果这是一台即将熄火的引擎，那么它就是公司前进的累赘。
　　第二天，福特挂牌出售路虎和捷豹的消息传遍了汽车界。底特律的对手立刻报以嘲笑：原来门外汉拯救福特的手段就是大甩卖。不少业内专家也分析：路虎和捷豹都是盈利能力尚可的品牌，路虎还是一个成功定位于细分市场的品牌，穆拉利的甩卖确实显得外行。
　　对于负面言论，穆拉利仍没有任何回应，浮躁的口水战只会让人失去洞察力和理性的思考。最终，2008年3月，路虎和捷豹以23亿美元的价格买给了印度塔塔汽车。
　　此后的市场证明了穆拉利的高明：高油耗的SUV和皮卡的销量滑坡，使各大汽车巨头头痛不已。而福特此时却一身轻松地在轿车和新能源车上大展拳脚外形更酷的金牛座在2009年初的北美车展上发布并赢得满堂彩；混合动力版的翼虎成为北美市场上最畅销的新能源汽车。
　　汽车人
　　穆拉利的办公室位于福特全球总部的12楼，装修简单，但他喜欢这个房间180度开阔的大视野。透过宽大的窗户玻璃眺望远处，他可以看到福特历史上著名的荣格中心工厂。
　　穆拉利首要解决的是福特最大的病根。他必须将各自为政的福特部件集结成一个统一协作、反应灵敏的福特汽车人。
　　他要求每个员工都必须了解公司的计划、现状，树立站在整个公司层面的大局观。他将公司的目标制成了塑料卡片，分发给每个员工。通过电子邮件，他让大家知道重新占领北美轿车市场、专注于福特、水星和林肯这几个品牌等战略。
　　在福特内部，穆拉利催促IT部门打造了一个全球的信息交流平台。无论在哪个区域，大家都能够同时看到同样的数据、任务或者计划。各个分公司之间都可以互相调动资源，总部则实时监控业绩数据，并安排一些任务或者对某些执行情况提出疑问。
　　每周四上午8点，在福特总部11层的雷鸟会议室，穆拉利无一例外地举行商业计划审查会议。第一次开会，到场的有研发、制造、销售等部门的六七个负责人，穆拉利有些不悦地问：为什么这里面没有IT、人力资源等部门的人？每个职能部门的人都要参与进来，因为大家只要在这家公司，就需要对一切情况了如指掌。
　　此后每周的商业计划审查会，雷鸟会议室的大会议桌都坐满了福特全部12个职能部门的负责人。欧洲、亚洲、南美洲和澳洲等分公司则通过远程会议视频系统准时列席会议。
　　穆拉利还独创了一套简单有效的、用色彩编码进行报告的方法：绿色代表良好，黄色代表警告，红色代表出现问题。
　　在最初的几次会议上，各部门的主管都将报告统统设为绿色。但穆拉利严肃地问道：去年我们亏损了上百亿美元，难道就一点都没有不对劲的地方吗？
　　在接下来的会议上，福特北美总裁马克菲尔德率先呈上了红色的报告，福特爱奇汽车的升降门出现一些技术问题，不能开始生产。
　　马克话音一落，整个会议室陷入了令人窒息的沉默，各个负责人面面相觑，不知道穆拉利是不是将要大发雷霆。但他的反应是，带头鼓起了掌，并说道：马克，我欣赏你这种对工作细致了解的态度。
　　从此以后，红黄绿三种颜色的报告让人看得眼花缭乱。直到2007年下半年，报告的颜色又绝大部分呈现出绿色。长年的沉疴全部爆发了出来并得到了治愈，这使得福特拥有了一个健康而强壮的肌体，以抵御此后行业风暴的侵袭。
　　底特律的天空
　　在穆拉利看来，福特2006年的这次危机反倒是一件好事。此时尚佳的经济环境就是医治福特病根的良药。三年后的今天，穆拉利还不时有些后怕地想：要是福特的痼疾再晚两三年爆发，那么福特必定是底特律死得最早的巨头。
　　为了缓解巨亏后的资金链紧张，也为变革注入活力，2006年末，穆拉利抵押了包括蓝色logo在内的福特大部分资产，获得了236亿美元的贷款。这一典当家产般的举动再次招致底特律人的诟病，但是如今，当通用和克莱斯勒纷纷被紧绷的资金链绞杀后，人们才回过头来赞美穆拉利的先见之明。
　　2009年无疑是底特律的灾难年。穆拉利仍坚如磐石：这是一个最艰难的时刻，但是只要我们坚定地执行我们的计划，我们绝对能渡过难关！
　　每天早上5点15分，他一定会面带微笑地准时出现在办公室，然后精力充沛地连续工作12个小时。在福特员工们的眼里，他睿智、亲切、乐观、幽默。
　　有一个小故事：2007年3月，时任美国总统布什来到福特，参观工厂时对一辆氢燃料电池概念车产生了兴趣。当他试图将一根充电插头插入汽车的氢燃料输入口时，穆拉利煞有介事地连忙阻止，并用搞笑的语气称：这可能会引爆汽车！在场的人包括布什总统，无不被他的幽默逗得哄堂大笑。
　　这种乐观幽默的气氛自上而下感染了福特的员工们，让他们在危机中仍然充满了信心与希望。福特全球汽车生产业务副总裁乔辛瑞奇说：穆拉利身上有一股颇具感染力的能量，让人想要追随。
　　尽管在金融危机的情势下，福特2008年亏损了147亿美元，但较之通用与克莱斯勒，穆拉利与福特足以赢得敬意。时间正在一步一步地证明，比尔当初的选择是多么的正确。
　　2008年末，底特律三巨头的领袖紧急飞赴华盛顿。当昔日嘲讽自己的对手不得不向美国政府求助时，穆拉利心里浮起一丝快意，他自信地称：福特拥有良好的财务数据和稳定的现金流，不需要政府哪怕是一分钱的援助。他的这一诺言一直信守至今。
　　2009年3月，福特还拿出24亿美元资金实施回购计划，降低了高达101亿美元的长期债务。自2008年11月创下了低点之后，福特股价已经上涨了近5倍。
　　反观被重组的通用，正在大甩卖悍马、萨博和欧宝等品牌，这一举措比穆拉利足足晚了一年多！比较一下悍马2亿美元的估价与当初路虎的价格，忘掉通用前CEO瓦格纳吧！底特律人已经开始把穆拉利奉为领袖。
　　唯一能让悲伤中的底特律人感到欣喜的是，福特汽车已经开始出现复苏迹象。2009年5月的统计数据显示，当月福特汽车销售161531辆，创下去年6月以来的最高月度水平，福特在美国市场的占有率也已经连续6个月实现上升。穆拉利承诺，福特核心的北美业务及整个公司将在2011年开始盈利。
　　如今，站在办公室的大视野窗前凝神沉思，已成为穆拉利的习惯。他似乎已经看到，一缕阳光正穿透底特律天空中的乌云，照在福特的荣格工厂上。
　　编辑方若凡
　　Email：cyfcaistv。com