如何做到比产品经理更懂产品

　　之前一直在探索一款阿里大数据产品的品牌设计及官网改版设计，反复试了很多次，效果都不理想。最近终于有了一些眉目，也算是对自己过去的努力有了部分交代。
　　对于一个从0到1、结构复杂、全新模式、没有竞品的产品来说，无论做什么都是一个探索和试错的过程，但我想在这个过程中积累的心得及总结，可以适用于其它各种产品，毕竟绝大多数的产品都没有我们现在在做的这么复杂和具有突破性。
　　掌握主动持续增强对产品的理解
　　之前试错的过程中，总是在专业方法上较劲：效果不理想，就探索方法；方法改善后自然会出现不同的结果，如果结果比之前的好，就证明新的方法更有效。但慢慢的我发现，这种努力虽然有一定效果，但不能彻底解决问题：因为效果好与不好只是自己在某一个时刻的观念，这个观念会随着时间的推移逐渐变化。比如对一个设计结果，我今天很满意，也许过了几个月觉得是垃圾。不是因为我善变，而是因为我对产品、对设计的理解不一样了。如果设计师只专注专业的方法论建设，而忽视对产品持续的、渐入式的学习和理解，他会发现自己的变化永远赶不上老板的变化：之前老板不是认可这个方案了吗，怎么今天又变了？他是不是神经病啊。
　　所以方法论只是起到一个基本的辅助作用，更多的要依靠自身悟性、对产品的理解等。就好像学习语言一开始是依靠单词、语法和句式等，到后面就需要深入理解当地的文化、习俗等才可能逐渐融入。
　　最可怕的是：自认为的理解并不一定是真正的理解，思维定势及竞品分析可能是你理解产品的大敌。
　　避免被动警惕思维定势及竞品分析
　　一、从整体看产品不要被产品边界带偏
　　我们都知道要从整体理解产品，但什么是真正的整体？我以前觉得不过度关注某个功能、界面，而是从产品角度看问题就可以，而产品这个边界其实是模糊的。比如我们现在在做的产品Y有两个关联子产品Z和M，这两个产品差别很大，由不同的产品经理分别负责。所有人都把Z和M看作两件不同的事情区别对待，我也没能避免，甚至在设计Y官网文案时让不同的人分别负责Z和M的文案。而当我改变思路，从整体去描述Y、Z、M关系的时候，我发现一切问题迎刃而解。所以在大家都遵循惯性思维的时候，你能不能不受影响，清醒的保持从整体看问题，这其实很难。
　　当然，如果再高一个层次，我还应该不仅从产品Y的角度看问题，还要从阿里系面向同类客户的所有产品角度总体看问题：看Y在其中所处的位置；在集团相关战略中的位置；如何和相关产品更好的合作，共同服务好客户；如何为集团带来更大的价值等等。如果再高一个层次呢？再再高一个层次呢？那么无非就是从全国看到世界，从同行业看到相关行业，最后再到政治、经济、哲学等等总之视野的高度是没有上限的。
　　二、分析而非跟随不要被行业产品带偏
　　最开始的时候，我们对行业产品不够了解，对自身产品的理解也有限，不知道产品应该设计成什么样子，所以就觉得要多看看同行业的产品是怎么做的。当时看了好多相关的行业产品，它们确实有一定共性，但个性的部分却是难以分析的。最后我们根据严密的分析结果，设计出了一个具有行业共性，但较平庸的保守设计。
　　我一直在反思为什么没能达到理想效果，我怀疑是不是之前的方法用的不够正确。而现在，当我对产品有了更新、更深的认识时，我认为已经没有必要再思考分析方法了，因为产品完全就在我的心中，我清醒的知道了设计方向，也不会再被行业产品牵着走。
　　当然我并不提倡完全不做任何分析，因为知己知彼，才能百战百胜。只是不建议做过度的分析，只要点到为止即可，更重要的是深刻理解产品，才能最终得出超出预期的设计。记得之前看过一本很好的书《交互设计沉思录》，里面也提到不要太过依赖竞品分析，这样会影响自己对产品的判断，从而失去创新机会。
　　如何快速加强对产品的理解
　　你一定会好奇，我是如何从对产品的普通理解上升到对产品更深层次的理解的。
　　一、多和项目成员沟通
　　我们的项目比较复杂，产品经理运营有十几个人，而我又是一个比较内向、不喜欢打扰别人的人，所以我以前习惯于管大家要各种项目ppt或文档资料，实在没办法了再去问，并且我总会这样暗示自己：这个问题估计他也不知道；问这个没什么用吧现在，我会消灭一切假设，不管结果怎么样，先问了再说。我也发现，虽然大家都很忙，但其实大家都很喜欢互相沟通，不存在打扰的问题。所以现在，我会尽量定期和所有项目相关人员同步进展，这对我全面理解产品有很大的帮助。
　　二、多和leader级别的人沟通
　　leader的优点就是他们对产品会有更高层面的理解，并且经常会给你很好的指引和灵感。不过找leader沟通要注意有备而来，比如展示你目前的进展、存在的问题，希望得到什么建议之类的。但要注意，leader说的未必全对，而且他们一般会给出一个大方向而不是具体细节，更多的是起到一个抛砖引玉的作用。把leader的话当作参考、建议即可，千万不要机械遵从，这样就失去了沟通的意义。
　　三、结构化的输出
　　以前在阐述产品时，觉得能用一句话说清楚产品的目标人群、产品是做什么的（有什么重要功能）、特色是什么，就已经很不错了。而在描述一个复杂的企业级产品时，这个要求是远远不够的。最好能用一幅图，系统的说明产品的组织、运作方式，在这个过程中能帮客户解决什么问题。比如我们是一个大数据产品，那就要从产品整体角度解释清楚源头（数据源、数据融合方式）、运作（产品如何组织、分工，如何处理数据）、输出（数据最后以什么形式输出，到了哪里），不同类型的客户如何使用以及最后帮助客户解决了什么场景下的什么业务问题。以前我画过很多类似的图，但是当时一是没有从产品整体考虑（更多的是从子产品角度考虑）；二是没有结构化的输出（虽然也考虑了源头、运作、输出、客户使用场景等，但基本都是分别描述），所以效果并不好。