亿手机出货量背后华为的创新三步曲

　　日前，华为消费者业务对外宣布今年手机发货量已突破2亿台华为Mate20系列上市两个月发货量即突破500万台。其实当华为手机宣布这个数字的时候，懂懂还是挺激动的：想一想，就在两年前，中国手机品牌还在为突破1亿这个门坎而欢呼雀跃。仅仅两年时间，华为手机就代表中国手机品牌跨过了下一道重要的门坎，稳稳地站在了全球智能手机第一阵营。
　　几年前，华为消费者业务CEO余承东说五年内超过苹果的时候，大家都觉得他是在吹牛，但是当今年华为手机真的超过苹果后，余承东再说2020年超过三星的时候，大家似乎都不觉得这是在吹牛了。
　　从2010年的300万台到2018年的2亿台，八年间华为手机发货量增长了66倍之多，今年更是成为其崛起过程中的里程碑，突破2亿。这一系列惊人的成绩，我们可以称之为华为速度。
　　有一种吹牛叫余承东式吹牛，有一种速度叫华为手机速度，而这背后，则是舍得花钱。
　　HUAWEIMate20RS保时捷设计致敬时代走进华为交流活动嘉宾合影
　　前不久，华为手机举行了一场主题为HUAWEIMate20RS保时捷设计致敬时代走进华为的访问交流活动，包括李宁品牌创始人李宁，央视主持人、行知探索文化体育集团董事长曲向东，上海交通大学奢侈品品牌研究中心主任李杰，万博置业有限公司董事长米瑞蓉，言几又董事长但捷，人民大学MBA中心主任周禹教授，北大汇丰商学院教授陈玮、四川大学商学院副院长邓富民教授在内的22位知名企业家与学者，受邀参观了华为深圳总部、位于东莞的欧洲小镇和生产线，并与华为高级顾问田涛和华为消费者业务手机产品线副总裁李昌竹围绕华为创新进行了深入交流。同时也道出了华为手机能够如此迅速崛起的秘密。
　　1：hr钱都花在哪了？围绕消费者体验做持续创新
　　华为每年收入的10投入到研发，在全球排第五位，仅次于三星、谷歌、大众、微软，高于英特尔、苹果。
　　每年超过收入10的研发投入，华为的钱都花在哪了？
　　华为消费者业务手机产品线副总裁李昌竹表示，华为手机的创新投入，归根到底是要让每项技术投入都给消费者带来使用体验的价值。
　　华为消费者业务手机产品线副总裁李昌竹
　　举一个例子。智能手机发展起来之后，用户最大的痛点之一就是续航能力。大家还记得早几年，每个用户的包里一定要背着一块移动电源，随时准备应急。正是因为华为手机看到用户的这个痛点，所以能源创新成为了华为手机创新力的一大聚焦点。华为手机在续航技术上聚焦三个方面的创新：开源、节流、快充。开源，在确保安全性的基础上寻找新材质，实现电池容量和能量密度的突破；节流，通过EMUI系统全面改善续航能力，比如智能管理后台应用的AI智慧节电技术；快充，今年华为手机的超级快充技术已经突破到支持40W，可以做到30分钟充电约70，并且再次通过德国莱茵TV权威安全认证。
　　华为在这个领域持续创新投入，今天我们看到华为手机的用户，即使是重度用户，出门一天也已经不用带移动电源了。不久前面世的华为Mate20系列就是华为手机快充续航技术的代表作，不但Mate20X的电池容量达到5000毫安时，Mate20Pro更是在电池容量提升到4200毫安时的同时，支持40W快充。
　　扩大容量有那么难呢？单纯地扩大容量，或者单纯提升快充速度或许并不难，难的是华为Mate20系列在提升显性数据的同时，还兼顾了电池循环寿命长、电池容量不缩水、安全性等多个方面。而今天这些成果可以集中体现在华为Mate20上，已经是五六年持续在多个方向上研究成果的综合体现。
　　再举一个例子。手机拍照是用户最关注的一个功能，也是用户选择手机最重要的一个因素。如何在手机中拍出专业相机的效果来，是华为手机持续创新的重点方向。华为手机如今享誉世界的摄影能力，在当时可谓历经磨难。
　　几年前，华为手机与徕卡成立了技术专家组，主要的工作方向是光学设计和图像质量。手机拍照机构的每个部分都和数码相机相对应，但手机的光学设计有着天然的限制：塑料镜头的光学素质距离光学镜片有差距；由于尺寸的限制，传统光学镜头的设计经验可能无法完全继承；镜头模组的加工难度较大，必须考虑生产的良率、量产和成本。当徕卡专家提出镜头模组的光学设计指标时，第一个挑战就排山倒海地来了。
　　另一方面，虽然手机和相机在客观评估图像质量的测试仪器和平台是一样的，但徕卡使用的测试标准要高很多。比如，用来测试色彩还原的色卡，华为手机一般要求准确还原几十个色块就不错了，徕卡的标准是140个色块的准确还原。要达到徕卡的标准，对手机的器件、ISP算法以及后处理都提出了更高的要求。
　　图像质量的测试包括颜色、对焦、纹理、噪声、畸变、动态等很多个维度，这是一个系统工程。华为研发多媒体部有一个专门的图像评测团队，光是有代表性的固定场景就有100多种，还有随机的场景。图像测评团队，每天不仅要拍大量的样片，还会接收大量的Beta测试图片，分析问题，每个问题都要跟踪落实解决。正是伴随着这种艰苦的工作，华为手机的照片质量才一步步向着徕卡的德味儿靠拢。
　　可以看出，华为手机与徕卡的合作，并不是简单地将专业镜头塞进手机里就行了，而是需要彻头彻尾的重新研发。特别值得一提的是，徕卡专家在镜头的鬼影和炫光指标上提出了很高的要求。徕卡测试鬼影和炫光用的光源相当于投影机的光源，比手机厂商平时用的测试光源强了几十倍。也只有在这种极端的强光源下，才能彻底暴露镜头在鬼影和炫光上的缺陷。徕卡坚持把镜头的测试标准用在手机镜头测试，因为这是优秀图像的基础。
　　现在再回答那个问题：华为的钱都花在哪了？就是围绕消费者体验做持续创新。除了上面讲到的续航、拍照，再比如手机的时尚感、隐私与安全、使用流畅等等，都是华为手机坚持投入的方向。
　　李昌竹表示，华为手机始终希望不断给用户带来惊喜，华为终端始终坚持以用户为中心的理念，所有的技术选择、规划、产品开发、美学设计等等，都是为了给用户完整、美好的体验。
　　2：hr创新三步曲：不同阶段都要面对不同的现实
　　大家注意到懂懂前面用到了持续创新这个词吗？懂懂认为，华为手机的成功，不仅仅是舍得投入的结果，更是持续创新的结果。懂懂理解持续创新有几个特点：创新是企业的核心价值观，贯穿企业整个生命周期，循序渐进并且不断积累成果，进而形成企业的竞争优势或盈利能力。
　　华为的创新不是有钱以后才开始创新，也不是从一开始就想着颠覆性创新，而是一个渐进的过程。从华为还是一家小企业、很穷的企业开始，就有创新意识，在企业发展的不同阶段采取不同的创新形式解决当下的问题，最终形成一套今天的创新方法论。
　　今天，很多企业都把创新挂在嘴边，似乎解决用户的一个痛点就是创新，一个小的技术突破就是创新，或者什么基础都没有，就想着颠覆世界的创新。而在懂懂看来，真正的创新是一种基因，持续创新才能成就一家伟大的企业。
　　那么，一家小企业、没有钱有企业，如何通过持续创新积累自己的优势？华为的发展历史可许对其它企业有一些借鉴意义。作为华为多年的顾问，田涛将华为的创新分为三个阶段：
　　华为高级顾问田涛
　　第一阶段是摸着石头过河，所谓的石头是指客户显性需求。
　　在华为的发展初期，正是中国通讯行业处于百废待兴、西方公司跑马圈地的时代，不管是研发、市场、供应链还是管理体系，多部门都需要聆听客户声音，由客户显性需求驱动产品、技术和服务的创新与提升。
　　那个时候华为的产品、技术并不成熟，而国际友商的实力又非常强。在华为创立第五年，有了自己的第一代产品，在乡镇使用，因为经常出故障，所以需要工程师24小时响应客户需求。这种被倒逼出来的服务创新，成了华为日后的制度高管与一线员工必须24小时开机。
　　就是在资本、技术、人才都极其薄弱的背景下，响应客户的眼前需求、现实需求去进行最大程度的创新，包括技术和产品的创新。田涛从华为的创新历程得出的观点：创新可以说无处不在，那种将创新神秘化的观点是有害的，对大多数或者对绝大多数一般中小企业来说，是否把服务做到极致，是否最贴近客户，把产品的细枝末节做到位就是创新的开端。
　　总结华为初创阶段的创新模式就是微创新、模仿式创新、跟随式创新，是现实主义与生存哲学。一切围绕着客户的眼前需求、现实需求，最大程度、最有效的进行产品、技术和服务的创新。
　　第二个阶段是初级顶层设计。
　　后来的华为有了一定的技术实力、产品实力，这时候既要充分满足客户的现实需求、眼前需求，也要关注客户的潜在需求。为了聚焦和寻找客户需求痛点，以客户的显性与潜在需求驱动产品、技术和服务的提升。
　　比如，华为的分布式基站、SingleRAN基站被业界称作架构型的颠覆性创新产品，是华为撬开发达国家尤其是欧洲市场的创新利器，但它遵循的逻辑依然是以客户为中心。就是来自于客户，又回到客户，是现实主义为主，理想主义为辅的阶段。
　　第三个阶段是科学、理想的顶层设计。
　　第三个阶段与企业的积累以及行业地位是相关的。华为积累到一定程度，已经被用户认可和接受，创新就进入到了下一个阶段：注重客户隐性需求的破译与创造，拥有更为科学、理想的顶层设计。
　　在这个阶段里，华为的创新一面来自客户，由客户需求带来产品创新力。另外一面，华为迈入了真正的探索阶段。如何在探索与开发两者之间实现平衡，标志着一个公司有没有持续生存的能力，标志着一个公司能不能成为一家伟大公司。
　　华为对于以客户为中心的理解，分为两个层面：一是最大程度、最充分的满足客户的眼前需求和现实需求，这是一个成功公司的必要基础。另一个，则是创造客户需求，这是一个伟大公司的必然逻辑。
　　请注意，第三阶段不是空中楼阁，而是有第一、第二阶段的基础。一个企业如果没有积累，直接就去无人区探索，不是服务好客户的需求，而是上来就想改变客户的需求、创造客户的新需求，几乎没有成功的可能。
　　华为的创新体系是一点点发展而来，到今天已经形成华为特有的创新观。
　　比如，华为成为一家全球领先公司后它的创新使命与创新哲学，这即是：把钱变成知识、知识变成钱。在这一阶段，研究是将金钱变成知识，开发是将知识转换成金钱。不断寻找客户需求曲线的峰值和技术创新曲线峰值的交集，以此实现企业价值创造的最大效应和最佳效应。
　　再比如，在华为的信条中相信塔尖高度决定组织高度，所以在创新进程中，华为的管理面临变革，用金字塔组织结构实现价值与重构。从2009年开始，华为开始在组织架构上进行又一轮变革，对一个18万人员的大组织来说，变革和所有大公司一样，非常艰难，但是这种艰难的探索是值得的。按照韦伯的社会分层，传统的官僚组织对国家和企业的稳定非常重要，但是今天的华为，需要打破这种金字塔结构。
　　持续创新的很重要的一层含义就是创新没有止境。今天的华为在外界看来已经非常强大，但他们考虑的问题是应对未来的变动与挑战。华为总裁任正非构想了理想化的组织模型，即拉法尔喷管：面向未来的组织再造。
　　这种再造的特点是：企业领袖角色的一个重大转变，从权威型、指挥型的角色，更多的转变为指导型的角色，思想型的角色。其次，对现在和未来的华为来说，要战胜大组织病，开放是最好的面对未来的方式。
　　【结束语】
　　华为一直走在创新的路上，也一直走在改变的路上。创新不是口号，也不是一成不变的方法论。
　　在互联网大潮中，在资本的催化下，现在很多企业都急于求成，而忽略了一个公司成长的必然过程。今天，懂懂在这里拆解华为创新三步曲，希望对不同发展阶段的企业能有一定的启示。
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