避不开这个坑你的复盘都是无用功

　　又到了一年年中，2019已过去将近一半，你有哪些收获，又有哪些不足？想回答好这个问题，复盘必不可少。
　　关于复盘，我们应该并不陌生，但在操作复盘时，我们会面临很多挑战和误区。不克服这些误区，复盘很可能是无用功。
　　《复盘：把经验转化为能力》作者邱昭良老师认为，复盘大致分为回顾、评估；分析、反思；萃取、提炼；转化、应用；复盘引导几个阶段，他根据现实情况总结出复盘过程中应小心防范25个陷阱。
　　今天就请邱老师为大家讲一讲复盘的第一阶段回顾、评估阶段，有哪些需要规避的误区，以下，Enjoy：
　　作者：邱昭良
　　来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
　　01、没有目标或目标不清
　　尽管我们都知道凡事预则立，不预则废的道理，知道在做事之前应该明确目标，但真实情况却是：
　　许多人已经开始行动了，甚至行动都结束了，却发现自己并没有目标。
　　按照复盘的学习机理，如果没有预期目标和计划，就谈不上复盘。
　　因为没有目标，就无所谓做得好与坏，也就没有差异，没有从中学习的意义。
　　因此，事先制定清晰、明确的预期目标与计划，对于复盘是至关重要的。
　　如果你是复盘的发起人、组织者或引导师，在进行复盘之前了解到项目事件没有目标，我建议应尽快亡羊补牢，通过访谈项目负责人或组织项目团队研讨，补充、确认项目事件目标，并在复盘会议开始阶段声明这一点，提醒大家特别留意，或进行必要的研讨，让大家明确应该考虑哪些因素、制定什么样的目标。
　　事实上，这本身就是一个重要的学习点，是下次改进的重要教训与行动计划之一。
　　在现实世界中，另外一个常见现象是：许多人的目标定得比较笼统、模糊，如带好团队完成销售任务，这样将很难精准地评价实际结果，也会影响到后续的差异分析以及经验教训，不利于充分从复盘中学习。
　　为此，我们建议在行动前要将目标尽可能明确、细化。
　　在军队中，目标通常被定义得非常精确。
　　它们包括三个元素：
　　关键的任务
　　执行任务时需要的条件
　　可接受的成功标准
　　例如，在夜间，距离2000码的范围内，击中以每小时20英里的速度在不平坦的地面上前进的坦克的准确率不低于80。
　　如此清晰、准确的目标，使得判别一项工作是否成功完成很容易，也有助于避免回顾时的困惑和莫衷一是。
　　在实践中，要分清目的与目标的不同。
　　虽然二者存在很多的关联，有时也难以完全界定，但概括而言，目的是做某件事情要达到的功效（价值）；目标是目的实现之后要达到的景象，是衡量目的是否达到的指标。
　　清晰而科学的目标能更好地被分解和执行，保障目的的实现。
　　在企业管理领域，对于目标的制定，通常认为要符合SMART原则，即满足以下五方面的要求：
　　明确具体（specific）
　　可衡量（measurable）
　　有挑战但可实现（achievable）
　　相关、可控（related）
　　有时限（time）
　　如果无法列出量化的目标，也要尽可能细致地进行分解，或制定出一些关键里程碑（milestone）或标志性事件。
　　02、目标缺乏共识
　　回顾目标时，另外一个常见的问题是团队成员对目标缺乏共识，彼此对目标的理解不一致。
　　这样会影响到大家在执行中的相互配合，也会导致对同一件事、同一个行动的理解、评价不一致，从而发生分歧、矛盾或冲突。
　　这通常是事先未充分沟通或目标不清所致。
　　为此，我建议，事前应组织团队成员对目标、策略打法与计划等进行充分的讨论，确保团队成员对任务的目的和成功的标准理解一致，否则就失去了一起评价业绩和甄别计划与结果之间差异的基础。
　　同时，应将目标与计划明确地展示出来，即将目标和计划清晰、明确地写下来或张贴出来，让每一个参加行动的人都能够看到。
　　需要指出的是，对目标和计划的共识，是集体评估与反思的基础之一，也是《孙子兵法》上所说的上下同欲者胜。
　　如果在复盘中发现大家对目标缺乏共识，要么终止复盘，要么组织必要的研讨，让大家能够从中学到重要的教训。
　　03、缺乏对目标的分解，以及实现目标策略、步骤的规划
　　虽然一些团队在行动前拟定了目标，但是往往没有认真地规划如何实现这些目标。也就是说，缺乏对实现目标的策略、方法以及行动措施的规划。
　　在这种情况下，匆匆地开始行动，即使团队成员对目标的理解一致，也可能因为团队中每个人对如何实现目标有自己的理解，从而在行动过程中出现分歧，难以产生合力。
　　我们在复盘实践中发现，若行动前有清晰的规划，有助于理清复盘主线，也更容易找到失败和成功的根本原因。
　　否则，大家会提出很多不可验证、甚至有其他副作用的马后炮，也没办法以计划为准绳来衡量实际执行过程中的不足。
　　当然，通过复盘，可以让团队成员明白：
　　在行动前，需要就目标达成共识，并对实现目标的策略、行动计划进行群策群力，制订明确、可执行的计划。
　　这样有助于提高团队效能。
　　04、报喜不报忧
　　很多人参与复盘时，因为种种原因，害怕暴露自己的不足，只说成绩，不谈缺点。这样实际上失去了学习、改进、提升的意义。
　　造成这种现象的原因是多方面的，包括但不限于：
　　对复盘的结果是否牵涉到自身利益，心存疑虑；
　　如果坦陈自己的不足或失误，可能会很没面子，或者影响到自身权威；
　　自我感觉良好。
　　因此，解决方案也需要对症下药。
　　简单来说，就是要明确复盘的目的在于学习，让大家树立开放的心态，坦诚表达；
　　尤其是领导人要以身作则，主动地反思自我，不遮掩，不护短，为大家树立榜样。
　　05、报流水账或纠缠于细节
　　在实际进行复盘时，尤其是按部门或职能条线回顾工作过程时，很多人分不清轻重，容易变成报流水账，或者引发一些不必要的讨论，纠缠于具体事务或技术细节的争论。
　　如果这样的话，一是让复盘会议变得冗长、拖沓，二是也可能没有抓住重点，无法产生有价值的学习。
　　那么，应该如何应对这一误区呢？
　　首先，复盘引导师要根据复盘的目的、主题，来设计复盘会议的议程，考虑是需要回顾过程，还是直接以结果为导向，对照预期目标，来评估、找出亮点与不足。
　　如果无须回顾过程，可能就会跳过这一环节，在很大程度上规避这一现象。
　　但是，如果确实有必要回顾过程，复盘引导师要么让大家提前准备、事先同步信息，要么在会议开场或本阶段开始时，提前申明复盘的目的与规则，提醒大家聚焦目标、简明扼要，提高复盘会议的效率。
　　其次，如果在会议中，仍有发言人或参与者长篇大论、事无巨细，复盘引导师应善意地提醒其发言时把握重点。
　　对于其中确实有必要展开的地方，应向参与者介绍复盘的逻辑或议程，并在征得参与者同意的情况下，回顾过程或将其记录下来，在后续阶段（如分析根本原因）进行深入讨论。
　　06、盲人摸象或罗生门
　　在现实工作中，一些项目或事件非常复杂，需要很多人的配合。
　　这样，每个人站在自己的层次、视角，只看到一些局部或碎片，很难看到全貌，从而产生类似盲人摸象的状况。
　　对策是：确保所有主要利益相关者都到场，充分沟通，并使用诸如思考的罗盘TM因果回路图等系统思考工具，让大家看到全貌，看到完整的动态，看到驱动这些变化背后的关键因素。
　　如果说盲人摸象说的是看不到整体、全貌，罗生门则指的是因为每个人的价值观、诉求、经验等存在差异，大家对同一件事有不同的理解，无法达成共识，甚至发生矛盾或冲突。
　　这也是在复盘评估结果环节经常会遇到的一个问题。
　　相应的对策是：需要参与各方深入坦诚地沟通，必要时可借助人证、物证或其他辅助工具来进行实景重现。
　　同时，要鼓励换位思考，跳出本位，多站在其他人的角度和立场上思考问题。
　　不仅是这一挑战，还有诸如纠缠于细节、流于表面、一团乱麻、局限思考以及归罪于外等误区，其背后的根本原因之一就是缺乏系统思考的技能。
　　实践表明，系统思考是有效复盘必备的核心技能之一。
　　07、跳跃
　　由于复盘的内在逻辑是自然、流畅的，加上许多人可能已经飞快地在脑海中过了一遍，因此，在实际复盘过程中，许多人在这一阶段之后就会跳到了经验教训（甚至是行动计划）阶段，认为自己已经学到了一些东西，或者悔不当初，觉得应该怎么做或不该怎么做。我把这种现象称为跳跃。
　　虽然我不否认有些人凭借本能、直觉或经验，经过脑海中一过，可能也会得出一些有价值的东西，但是，在很多情况下，这往往也是经不起推敲的。
　　如果不经过一个系统化、结构化的思维过程，我们就很难保证得出的东西是不是真正重要的，甚至连正确性、全面性也无从考证。
　　尤其是在团队复盘的场合，每个人都在自己的脑子里过一遍，很难实现团队的学习。
　　因此，复盘是一个结构化的团队研讨过程，需要按照特定的步骤、逻辑或结构进行。
　　作为复盘引导师，你需要胸有成竹，对复盘的过程了如指掌，并按部就班地引导团队进行复盘研讨。
　　如果遇到了团队成员跳跃的状况，则应该向团队说明复盘的流程，让团队讨论回到正确的轨道上来。