激励方案用细节增加长期性

　　在《三国演义》这部小说中，有一段耳熟能详的故事：曹操借王允七星宝刀去刺杀董卓，不料董卓身后有一面大铜镜，曹操拔刀时，董卓从镜中窥见，无奈，曹操只得假借献刀，骗过董卓，随即得以脱身。
　　可见，谋划大局时细节是多么重要。现实中，不少企业因为细节差了一点点，结果失之毫厘，谬以千里。笔者文中所讲述的N公司，就是因为业务激励方案中的细节考虑不周，导致企业付出了远超出实际经营产出的人力成本。【案例】
　　N公司是某区属集团的子公司，其业务模式主要以融资性担保为核心，同步开展非融资性担保及委托贷款业务，为客户提供优质的金融服务。为实现N公司市场化的战略目标，集团确定了与市场金融行业持平的薪酬水平。但由于其考核机制并未与市场接轨，子公司业务压力带来的收益回报与集团其他子公司形成鲜明对比，集团内部产生了较大的不公平，因此N公司希望借助集团整体改革之机对内部激励制度进行优化调整。
　　通过分析前期资料及数据发现，N公司的激励方式主要是从公司的业务收入中提取20，作为整个团队的奖金池。同时基于绩效考核结果，对奖金池总额予以调整。然后再按照岗位不同，确定人员提成比例。具体提取比例为总经理15，副总经理13，综合部2，财务部11，风控岗位、中控岗位分别为12，业务部提成占比最高，为35。其中，业务部门奖金池分配至个人时，依据客户经理个人拓展业务占团队整体业务百分比，确定客户经理个人实际能够分配的奖金数额。
　　为了引导所有人员将关注点放在业务风险上，避免发生代偿项目，N公司预留所有人员15的奖金，待担保业务解保后发放。
　　至此，我们发现这套方案从如何确定奖金池、奖金如何在团队内部进行分配，以及最后的风险把控、激励方案等方方面面似乎都涉及了，还能有什么问题呢？深究N公司激励方案中的逻辑关系后，就会发现其中透着一丝不对劲。被忽略的细节问题
　　在讨论方案细节问题前，我们首先需要对N公司的经营现状进行分析。
　　N公司当年实际产生经营利润375万，但是若将公司注册资金进行外部理财，即便选取最为稳妥的国债，以上年最新国债利率测算，N公司的经营利润与外部理财收益仍然存在一定差距。也就是说，开公司赚的钱还不如不开公司赚得多。
　　与此同时，影响其奖金池的因素除了业务收入，还有绩效考核。但是由于指标目标值设定较低，以及指标核定方式等问题，N公司在实际经营不佳的情况下，人员奖金池因为绩效考核得分较高，直接提升了1。35倍。
　　在对N公司整体经营状况有了一定了解的基础上，我们再详细盘点一下N公司现有的激励方案。
　　奖金池基数的选取
　　N公司上至子公司总经理，下至各类职能支持人员，公司全员均以业务收入为基础进行提成，这也就意味着没有任何人去关注公司的整体经营利润，产生1万元的业务收入就得分出去2000元。
　　团队内部分配原则
　　团队内部主要基于岗位的不同来确定分配比例，但当业务部客户经理人员数量激增，公司业务收入翻倍时，客户经理个人还是以个人业务的7进行提成。而为支撑激增的业务量，职能部门就需要增加人员，支付给职能人员的奖金数额也会翻倍。像总经理、副总经理这些只存在单个人的岗位，其提成金额同样会翻倍。这就意味着，只要无限量地扩充业务人员数量，公司业务收入就能获得幾何倍数的增长，而此类人员的奖金同样会随之产生几何增长。
　　风险控制职能表1阶梯式激励方案（数据示意）
　　表2岗位薪酬激励权重系数（数据示意）
　　虽然全体人员预留15的奖金待解保后方可发放，但是对于企业而言，其承担的风险每笔都达到几百万的数额，一旦发生代偿风险并且处理不当，将会造成直接的巨大损失。同时，通过外部数据调研，同行业其他企业为了避免风险，一般会预留业务员奖金的4050，而N公司仅以业务员奖金的15作为预留，其承担的风险显然与集团所承担的风险不成比例。表3客户经理薪级及薪档（样例）
　　除了上述提到的三个细节问题，还有一个核心问题捆绑式激励方式。将业务岗与风险控制岗进行捆绑，这将导致公司业务风险的失控。
　　从图1中我们可以明确界定客户经理和风控岗位的主要职责：客户经理主要负责挖掘线索并进行初步调研，风控岗主要负责介入风险评定，审核完成后进行放款。两类岗位属于天然的对抗型岗位。若是客户经理与管控人员采取同一套激励方案，并将二者的薪酬进行捆绑，那么人员就可以通过大量激增业务，实现奖金池的大幅度增长，进而导致业务风险失控。激励方式因岗位而异
　　基于以上分析，必须将管控人员与客户经理的激励方式区别开来，从根本上保障两类岗位的职能属性能够得以充分发挥，从而实现对业务风险的有效控制。
　　风控人员激励方案
　　风控人员关注的重点为企业经营风险以及经营利润，因此对于此类人员采取利润分享机制。以公司实际经营利润进行分享，即N公司年度业务收入扣除人员工资、客户经理提成工资等企业实际经营成本。同时，为了衡量N公司的经营能力，其年度业务收入还需要扣除企业注册资金外部理财基本收益（国债理财427万），然后针对最终核定的利润进行阶梯式提成（见表1）。
　　此外，为了避免因为业务激增导致部分人员薪酬几何增长，还要对各类岗位设定权重系数（见表2），依据个人系数占团队系数的综合比例来确定个人的实际利润分享金额。
　　考虑到公司当时的经营现状，直接推行利润分享方案将会导致员工薪酬大幅下降，对于人员的稳定性将会产生较大冲击。因此，补充一项财政补贴提成，将公司申请的财政补贴收入，以7的固定比例进行提成并分配到个人，个人分配系数参照上述分配系数。待公司经营能力逐渐提升后，再逐步降低此部分提成比例，让全体人员逐步转向关注公司的实际经营利润。
　　客户经理激励方案
　　与风控人员不同，客户经理的激励方案主要是将薪酬与个人业务拓展情况进行强挂钩。客户经理薪资由基本工资和提成工资两部分组成。基本工资是依据人员上年度实际拓展业务收入确定人员的薪级以及薪档（见表3），依据个人能力定薪，并且薪酬能上能下，避免出现人员因为过往业绩突出而后续动力不足仍然享受高基础工资的情况。
　　提成工资部分则在个人实际产生的业务收入基础上，按照7的固定比例进行提成。同时，设定基础业务标准为50万，即客户经理提成工资需要扣除基础业务标准后再进行提成。这在一定程度上给予客户经理业务拓展压力，并且能够覆盖人员薪资成本。
　　通过几个细节元素的加入，N公司将关注点调转到整体经营利润上，在公司经营效益良好的情况下进行合理分配，避免了业务岗位与风控岗位激励方式一刀切，以更加科学合理的方式解决了风控失效的问题，解除了原有方案留下的风险。