抓住卖场五秒黄金时间合理陈列让销量大增等

　　沃尔玛有一次在分析卖场销售资料时，发现一个很奇怪的现象，婴儿尿裤和啤酒的销售额的增幅极相近，增长曲线几乎完全吻合，而且发生时段是一致的，卖场人员很奇怪，这两个完全没有关系的产品，销售变化怎会如此一致呢？
　　最后卖场经理派人在卖场盯着。答案才揭晓。原来，很多年轻的父亲被妻子打发出来给孩子买尿裤，这些年轻父亲都有喝啤酒的习惯，每次都会顺便买啤酒，于是卖场为了消费者方便，干脆将这两项产品陈列在一起。
　　而根据统计消费者在卖场闲逛时，一分钟可经过一两百种产品，被关注的产品会占用消费者五秒钟的时间，这就是所谓五秒黄金时间，在卖场内肉搏，就必须讲究商品陈列。
　　从沃尔玛的经验可知，卖场某些商品的陈列组合是依消费者的购买习惯进行，这是一个不错的方式。
　　千奇百怪的消费者购买习惯其实是有规律的。关键是能不能找到并善加利用，如果仔细观察会发现一个有趣的现象，卖场靠近出入口的通道上，人流要比别的地方多很多，这是所有消费者在卖场行走购物的规律，那么可否根据这个习惯来陈列商品呢？
　　消费者的购买习惯可分为冲动型和目的型，冲动型购买的商品。自然应该放在人流最密集的地方，消费者走到这类商品前面时，往往很习惯地就将商品放进购物推车，这些商品有饮料、面包等消费频率高的商品；相反地，像刮胡刀、收音机等针对性非常强的商品，可以放在比较冷清的角落。
　　还有一个规律，消费者在卖场的行走方向，绝大多数是单向行走，很少人会在卖场的一个通道里来回地走动，也就是说卖场的人流方向往往是以单一方向为主，消费者这样的行为是否值得利用？
　　当然可以，中国人的方向感绝大多数是右手方向，会对右手的商品更加留意，所以在同一个通道。往往是人流方向的右边货架商品销售量要比左边的好；相反地，货物放在日本、英国等靠左走的国家，商品适合放左边。
　　以下是商品陈列的要诀，提供经营者参考：
　　一、时机，最好利用的兴奋点。节日、事件等足以挑起消费者的购买兴奋，都可以成为时机，所谓时机，最大特点就是可以锁定、细分消费者，将最好地产品贴近消费者，吸引他们眼球，例如书店的签名售书活动，当书店把资讯公布后，很多读者会慕名而来，同时热闹的场面也会吸引在场的购买者。
　　二、不相关联的商品，可以通过特定的时机联系在一起。情人节时鲜花和巧克力热卖，但平时这两种产品并没有很多的关系，是情人节这个时机让它们联系在一起。
　　消费者的心理千奇百怪，但又有规律可循，除了上述的两种心理状态。另外像尊重感、安全感、亲密性等，都是值得在陈列过程中利用的。
　　危机下抄底优势资源中小鞋企低成本崛起
　　张发松
　　历经1998年以来黄金十年的快速发展，中国的鞋行业已经度过了最艰难的起步阶段，成功地进入发展阶段。一大批高瞻远瞩的鞋品牌已经获得了初步的成功，实现了规模化、品牌化和规范化。更多的鞋企则因为方法不当，刚刚才解决生存问题，正在尝试进入发展阶段。
　　金融风暴带来的经济危机不啻当头棒喝，带给鞋行业重大打击。由于受到发达国家消费锐减和国家保守的货币政策（国内居民的收入因此而间接受到严重影响）的双重打击，国内市场消费逐渐陷入低靡；更糟糕的是国内制鞋行业原本有接近12的产能是为出口而设的。受国际消费萎缩影响其中三成甚至一半的份额回流到国内市场，一时之间国内制鞋行业的竞争如火如荼，其剧烈程度可以从NIKE、李宁、安踏等知名品牌纷纷调低销售折扣可见一斑。以安踏为例，2007年的平均销售折扣约为7。8折，而2008年则大幅下调为6。5折。为了守住既得市场，几乎所有的品牌都在不计成本的努力。然而，随着市场的成倍萎缩和供应的成倍增加，国内制鞋行业的总供给量不可逆转地达到了总需求量的23倍。覆巢之下焉有完卵，所有鞋企都不可避免地要遭受一场生死存亡的考验。
　　这种状况之下，鞋企往往面临两种选择。一种是保守的经营政策收缩开支，缩短战线，调低指标，规避风险；而另一种是积极的经营政策扩大投入，发展团队，开拓市场，抢占资源。每一种选择都有其优劣、利弊，也都有其成功的可能性。对于大型鞋企来说，由于追加投入的边际效益呈现递减的规律，往往更适宜采取保守的经营策略，规避风险。保住胜利的果实；而对于那些此前错失发展良机的中小鞋企来说，这场危机其实蕴藏着一个绝佳的抄底机会。
　　金融危机来临之前，由于对未来过分的乐观而产生了集体恶性透支现象，鞋企特别是大型规模鞋企纷纷提高市场投入。为了获得更多的竞争优势。鞋企纷纷提升产品研发、人力资源、通路建设、扶持政策等投资力度，无形中大大抬升了竞争的成本，每一个领域都呈现出成本猛增的畸形发展格局。以最普通的品牌专卖店为例，一家位于一级城市二级商圈约100平方米的店铺。转让费从3万炒到15万，店租从1万炒到3万，固定成本上升了数倍。成本的畸形上升将企业的积累消耗殆尽，危机之后，因为融资和对未来的不确定性，鞋企们终于开始对市场各个领域的投入进行缩减，令鞋企焦头烂额的成本压力也得到了缓解。以最简单的人力成本为例。2008年7月之前一个普通的生产杂工月薪高达1500元之上，2008年底则大幅下调到800元，成本下降近45，研发、传播、经营等各个环节的成本也同步下调。这一现象对于那些之前因为相对保守而没能在黄金十年中成长壮大的大多数中小鞋企来说，是一个百年难得一遇的机会。
　　事物的发展充分体现了福祸相依的自然规律，诸多中小鞋企由于在前期没有过度透支未来的资源，手中相对而言还算宽裕，在行业危机来临之际，竞争成本下调之时，利用这些宝贵的现金资源，中小鞋企终于迎来了抄底的机会。在这一刻，中小鞋企可以开始用最低的成本顺势接管行业中最优质的资源。这些优势资源在市场兴旺时对中小鞋企不屑一顾，拒而远之，遭逢行业低靡，发展机会锐减，不得以开始放下身段，积极融入此前忽视的那些事业平台。譬如最优秀的人才团队、销售渠道、零售终端等。利用这些优势的资源。原本处于弱势的中小鞋企便可以一日千里，在弱市之世以强势之姿攻城略地，用最小的代价，获得最大的收益，实现品牌崛起的战略目标。