陈春花未来有竞争力的企业都遵循两个字个原则

　　在8月27日晚的《协同》新书分享会上，北京大学王宽诚讲席教授、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花老师做了精彩演讲，就组织效率的本质在数字化时代发生了什么变化？这些变化背后的根本原因是什么？我们需要怎样的解决方案？管理者应该有怎样的行为？等问题做了深入探讨。
　　陈老师认为，企业要想在这轮数字化浪潮中获得领先地位，必须实现系统效率最大化，而如果要实现系统效率最大化，唯一的方式就是从单纯的竞争走向协同。
　　以下内容整理自陈老师现场演讲，附活动精彩视频。文章较长，但干货满满，推荐你认真研读，反复思考。以下，Enjoy：
　　协同管理是如何生成的呢？
　　首先，要进行组织边界的重构；其次，要建立基于契约的信任；再次，找到组织内外协同的解决方案；更重要的是，找到协同的价值取向，这对员工和管理层的影响都会改变；最后，培养卓有成效的协同管理行为。
　　协同管理，就是由这六个系统组成，接下来我简单介绍一下这六个系统。
　　01、企业边界
　　协同的第一件事，就是调整边界，这里包括组织内部的边界，也包括组织外部的边界。
　　企业的边界是怎么定的呢？
　　用罗纳德哈里科斯（RonaldH。Coase）的理论简单来说就是，当你把拥有的所有要素，比如员工、资金、厂房、机器设备，全部组合起来后，比别人生产的效率高、成本低，你的企业就能活下来，这就叫你的企业边界。
　　在讨论企业边界时，核心就是组合要素之后，效率比别人高还是低。
　　如果你组合要素后，效率高而成本低，那么你就有企业边界，在市场上就有竞争力。
　　如果你组合要素后，效率低而成本高，虽然你的企业也有边界，但是会被淘汰。
　　要做到调整企业边界后效率最高、成本最低，我们要讨论三件事：边界融合、边界模糊、跨界重构。
　　互联网或者数字化让外部要素的组合效率更高。比如，今天我们做图书分享会，只需要在网上通知大家，你后台报名就可以了。如果按照传统的模式去组合200人来听发布会，成本可能远高于现在。
　　现在借助于数字技术，华章把边界开放给合作的媒体、社群和平台，只需要把链接发出去，借助于大家的共同传播，就可以收到报名，这就是一个边界融合。
　　今天，你可能会发现，边界越模糊的企业好像竞争力越强。
　　比如，我们其实很难定义腾讯到底是一家什么企业。它是个传媒企业吗？还是一个类金融企业？还是一个游戏公司？还是一个社交平台？你很难给它下边界定义，这不像过去的企业边界定义非常清晰。
　　今天，边界定义越清晰的企业好像竞争力越弱，这就提醒我们需要进行边界融合。
　　比如机械工业出版社的华章公司，它要适应读者阅读方式的改变，于是在新书还没有发布就做了这样一个分享会、录制了新书分享的视频。我也不知道这件事情对我好还是不好，但我必须接受，因为它也在做边界模糊。
　　如果华章仅仅定义自己是一家传统的出版社，我反而担心它，因为它的边界太清晰了。它必须有能力不断地让自己的边界模糊，让自己变成一家阅读公司、一家新书传播公司、一家读者的社群服务公司。它是一家出版社，同时也是一个学习社群，它在不断地突破边界，让自己的边界跟客户离得更近。
　　没有边界的调整，就无法谈协同，也不会有跨界重构这个概念。成长性、竞争力非常好的企业，都是在不断地跨界重构。
　　02、建立基于契约的信任
　　在组织管理中最难的一件事情，就是建立与陌生人的信任。
　　我们信任的基础不一定要有某种关系、某种认知，而完全是基于契约完成、基于任务完成、基于顾客价值的，这让我们建立了一种完整的信任。我们在做这件事情时，要求每一个人都是平等的、每一个组织单元都是平等的。
　　比如谈到人力资源部的重要性，人力资源部在建立信任关系的时候，要确保无论是招聘员工，还是做整个公司的激励考核体系，或是做员工关系管理、员工培训管理，都要基于让员工更能胜任岗位这个标准去进行。
　　比如，营销部门完全信任人力资源部门，那么人力资源部门所提供的人力资源的支持，就会让这两个部门的协同效应最大化。
　　这需要基于真正的信任，而不是说我是人力资源部门，我完成我的职能就好了，至于我提供给你的东西能不能用好，责任在你。这样，信任关系肯定就没有了。
　　所以，我们在讨论信任这个概念的时候，是想强调：一定要真正基于主体的平等，基于彼此之间无论是通过技术，还是通过文化，都可以相互保障。
　　更重要的是，我们能不能让大家在情感和精神上相互依靠，因为当你能够有契约信任的时候，是可以很安心的。
　　这个从我们传统文化的视角来讲，难度还是非常大的。因为在我们的文化中，总要加一个情感的纽带，再加一个关系的纽带，我们才认为信任可靠。但在构建协同管理的时候，我们只需要你有一个关联，就是契约。
　　我们为什么觉得协同非常难？因为我们建立信任的要求维度太多，我们要的太多。
　　有时候你要喜欢自己的上司，才信任他；好像现在颜值也变得很重要，好看的人比较容易被信任，或者长得像领导的人比较容易被信任这里增加了太多的要素去建立信任。而做协同管理的时候，我们只需要一个东西，叫做基于契约的信任。
　　03、组织内协同
　　组织内协同最大的障碍就是部门墙，我们要做的就是拆掉部门墙。今天我们讨论组织协同时，组织内协同的机会反而更多。
　　因为外部给了我们压力，所以内部必须合作，而且真的需要内部有很强的合作意愿才行。
　　现在，几乎所有优秀的企业都在调结构，很多企业开始去中心化，开始让公司变成网状结构而且结构中出现了很多新的概念，比如从2015年开始大家谈的组织中台。以前没有中台的概念，就是前台、后台，现在加个中台。
　　我在公司做总裁的时候有个很有意思的事情，我们遇到一些年轻的新员工，他会直接说：我只想跟总裁对话，中间的管理层我都不想对话。
　　好像今天的中层管理者以后就不需要了，这也迫使企业不能再延续以前的结构。因为这些新员工对自己的要求非常高，他觉得必须跟说话算数的人直接对话，才能更快地产生自己的绩效。
　　结构调整的目的是要求你响应顾客和响应一线速度要快。因此，每个人的角色和责任认知也会变。
　　我到一家公司当总裁之后学到的一句话：
　　有人负责，我配合；没人负责，我负责。
　　我对这句话印象极其深刻，也拿这句话去对照很多组织内部的管理，对它们提要求。
　　对于责任和角色的认知，不能按照原来的思路归我负责的，我就努力；不在其位，就不谋其政。
　　今天我们谈组织柔性时，对责任和角色的认知，应该牢牢记住：有人负责，我配合；没人负责，我负责。
　　数字化时代，我们之所以能更好地做组织内的协同，原因在于数字化时代出现了一些新的行为，我们称之为个体适应性行为。
　　比如我们现在做得比较多的一个行为是秀。
　　什么东西都拿来秀一秀，做了什么事、参加了什么活动、和谁在一起，秀一秀。为什么以前不这样，而现在喜欢秀了呢？
　　因为当你去秀这件事情的时候，你是在告诉别人我就在现场，我就跟他在一起。这本身就是在传播一个信息我跟得快、跟得住，这就是个体适应性行为。
　　这种行为很容易产生协同，为什么呢？因为你拍一张自拍秀出去传递不了这种信息，你必须跟谁一起拍照秀出去才有意义，这就是协同，拍的人越多，协同的范围也越大。
　　另一个很好玩的行为是点赞。
　　我们连续3年在做一个工作数字行为的研究，发现了一个特别有意思的现象，在一家公司中，给别人点赞最多的前十名和收点赞最多的前十名，业绩也排在前面。给别人点赞和收点赞的数量，与员工的业绩正相关，这就是协同的体现。
　　这对我们研究激励理论也有启发。以前激励一定要发钱，一定要表扬，现在不用了，你只需要不断点赞就可以了。
　　以上都是个体适应性行为。这种行为本身就是一种协同：点赞是认同和鼓励别人，收点赞一定是你创造了某种价值。
　　在组织内协同，需要构建一个新的价值体系，它能鼓励你既自己创造价值，又能帮助别人创造价值，更重要的是，你还能创造出共同的工作方法、共同的流程来帮助更多的人实现更高的效率。这时候，组织内的协同就算做到了。
　　04、组织外协同
　　今天，所有的组织都处在强链接中，组织与外部的协同对组织的影响非常大。
　　要保证组织外的协同，必须关注几件事情：价值扩展、互为主体的共生模式、组织集群和强链接。
　　首先，你不能只考虑自己的价值，必须要让价值能够拓展。当你能够做价值拓展时，你会发现有更多人愿意你成功，而如果你不能拓展更大的价值，你就会成为别人的对手，从某种意义上来说，你的空间就被限制了。
　　价值拓展得越宽，你能帮助的人就越多，你的企业生存的空间也就越大。所以
　　企业的生存空间，由企业的共生模式决定。
　　滴滴出行这个打车软件为什么会颠覆出租车行业？原因就在于，它将价值延展之后，更多人得以共生，出租司机可以共生，不开出租车的司机也可以共生，同时客人能够以最快的时间、最精准的位置、最便捷的方式享受最好的服务。它让这么多人在这个价值平台上共生时，协同效率就非常高了。
　　有一次，我和滴滴出行的人聊天，他们问我：陈老师，你说我到底有多少员工？我帮助了多少人实现就业？
　　我真的回答不了他，有太多人做滴滴的专车司机，但他不是滴滴的员工，他可能也没有其他的收入来源，他所有的收入都来源于开专车，这算不算就业呢？按劳动合约来看，他可能不是滴滴的员工，但是按照真正的价值体现来看，它可能就算是。
　　所以，当你拥有了共生的模式时，组织外的协同效率就会高很多。
　　组织集群和强链接，在此我就不展开了，大家可以通过图书详细了解。
　　在学习了四种构成要素后，我们接下来看看协同管理行为是如何生成的。在此，我提两方面的建议：
　　协同价值取向
　　培养卓有成效的管理行为
　　05、协同价值取向
　　在研究协同价值取向时，我们进行了很多调研、搜集了很多数据、做了很多行为分析，最终结果可以借用中国传统文化中的几个字来表达。
　　第一是诚。
　　如果我不能信任你，是不可能和你协同的。现在协同的困难就在于缺乏信任，所以相互提防，是不可能带来协同的。所以价值取向的第一个要求是诚诚实、真诚。
　　第二是利。
　　我们常说利己利他，很多人认为，我先利己，再利他，但互联网时代很有意思的是，你不利他，就一定不能利己。跟我们想要的逻辑正好相反。
　　第三是信。
　　主要是指可靠，言必信，行必果。
　　最后是不争。
　　像水一样，利万物而不争。这主要是指在价值分配时，不能仅仅关注自身利益，而要保障协同主体同时获利。
　　诚、利、信、不争这个价值观听起来有点高，但我还是希望你能够去理解，因为价值观决定了行为习惯。
　　如果你的价值观认为人人都是自私的，那么协同就无从谈起了。
　　06、有效的协同管理行为
　　如何培养有效的协同管理行为呢？这其实涉及三大问题，我在书中分两章讨论的。
　　第一个问题，管理层如何看待协同，自己能否做到协同？
　　能否协同关键取决于管理者，而非员工。我们常常在管理实践中，对员工的要求太高了，其实，员工的行为是由管理者决定的。
　　如果管理者能够将协同的假设、协同的生成理解到位，员工一定可以跟随到位，因为管理者决定了员工的绩效。所以，在生成有效的协同管理行为中，首先要求的就是管理者自己要做出调整。
　　在此，我对管理者提出三个建议：
　　第一，你一定要有协同的价值取向诚、利、信、不争，否则你没有办法要求员工。
　　第二，能够合理地进行沟通。协同往往要求人们将利益和价值拿出来分享，不光自己做到，还要合理地与别人沟通，让别人跟你在这个问题上达成一致。
　　第三，激励协同创造的价值，而不是个人创造的价值。
　　这就要求激励体系要做改变，如果你的激励仅仅满足于个体完成自己绩效，那么个人就没有动机去协同。
　　如果你在激励体系中加入了一项激励，促使个人既完成了自己的绩效，又帮助别人完成了绩效，激励才变得有效，管理层才有可能真正推动协同行为的培养。
　　第二个问题，我们要找到，究竟什么样的管理者特征，才能形成卓有成效的协同行为。
　　具有以下特征的管理者，可能会产生卓有成效的协同行为：
　　第一，行动导向。要行动，同时还要取得结果。
　　第二，在取得结果的过程中，在与他人协同的过程中，要训练自己愿意聆听，倾听才有可能彼此建立信任。
　　第三，全力以赴地致力于增长，而不是致力于输赢。
　　第四，要真正懂得欣赏。
　　第三个问题，如何构建卓有成效的协同管理的行为？
　　第一，灰度管理。
　　这是任正非的观点，世界不是非黑即白的，从黑到白之间有非常多复杂的存在，是有灰度的，而且有很多种灰度，可能好几百种。如果你没有办法包容这些复杂性，就做不到协同。
　　第二，授权信任。最大的信任就是授权。
　　第三，激励激活。
　　第四，技术平台。用技术来赋能个体、赋能组织。
　　以上就是我们提出的协同管理的六个构成要素。
　　对于过去的成功、成功的经验，请保持敬畏、欣赏和尊重。我们更需要面向未来，让协同融入当下的行动。
　　协同带来无限可能，改变从自己开始。