揭秘年前的美团是如何创业的

　　互联网时代是产品为王的时代，是完美主义者有着系统系优势的时代，只有非常强的完美主义的人，才能把产品打磨得那么出色。产品出色，整个公司就赢了。
　　王兴和他的团队打造了美团。
　　2013年初，王兴在年会上说：2015年我们认为美团应该实现全年1000亿的目标。
　　2015年10月8日，美团和大众点评联合发布声明，正式宣布达成战略合作，双方已共同成立一家新公司。
　　2016年1月19日，美团与大众点评共同成立的新公司完成首次融资，融资额超33亿美元，融资后新公司估值超过180亿美元。不但创下中国互联网行业私募融资单笔金额的最高纪录，同时也成为全球范围内最大的O2O领域融资。
　　王兴说：互联网改变一切，没有被互联网改变的行业都会被互联网改变。李志刚《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》这本书讲的就是，一位信仰科技改变世界的年轻人是如何一步步地成长为企业家的。
　　天下网商从这本书中摘选了在美团的最开始三年，王兴及其团队的创业经历和理念，与各位分享。
　　美团之前N次的试错，始终的团队
　　在王兴的创业故事里，最迷人的地方就是他如何精准地踩到了每一次互联网创新浪潮。
　　出生于1979年的王兴，很早就创业了，2004年他就开始和同学一块儿创业，2005年推出了校内网；2007年，他又创办了饭否网这是中国最早的类似Twitter的网站；2010年，他又创办了美团网。
　　校内网、饭否网在王兴的创业路上都留下了遗憾，没有获得圆满的结局。这些失败正引领着王兴走上通往成功的道路
　　校内网之前的近10个项目都失败了，因为方向不对。
　　校内网，团队没问题，方向没问题，就是缺钱。
　　饭否网，不缺钱，团队也可以，产品不错，时机也好，不懂政治。
　　海内网，不缺钱，方向没问题，团队也没问题，政治上也没问题，但产品不行。
　　美团网，不缺钱，方向没问题，团队没问题，产品也好。
　　所以，美团网做起来了。
　　从校内网到美团网，王兴早期的创业伙伴们都在，现在都是美团网的骨干力量。2014年3月1日，我问王兴：你们能在美团网重聚的原因是什么？王兴说了四个字：契约精神。
　　其实对一个年轻的创业者来说，他的合伙人的选择范围并不大，通常就是同学或者同事。在团队的扩张过程中，这种纯粹的个人关系建起的纽带会逐渐淡化，维系团队的纽带逐渐演化成明确的游戏规则，以及共同的理念、价值观和梦想。
　　合伙人碰到分歧时该怎么解决，就是确立公司治理结构的重要依据，大家愿赌服输。什么事情谁决定，归根结底由CEO决定，这就是游戏规则，大家得认。
　　团购靠什么赚钱？
　　2009年，王兴准备做美团网，他在公司内部阐述了四纵三横理论：
　　在这个四纵三横理论的基础上，他继续阐述团购的盈利模式：
　　互联网经营模式，第一阶段是门户网站，盈利模式是展示广告，目标客户是能够投放昂贵广告的大企业。
　　第二阶段是搜索引擎，服务中小型企业，只要你有几万块钱就能买关键词，做广告，一下子将投放门槛降低了很多，精准度也高了很多。
　　第三阶段就是团购，通过交易来对消费者进行更精准的推广，服务的商家都是本地的小型企业。
　　这构成了金字塔，塔基是团购服务的商家，塔尖是门户服务的商家，中间是搜索引擎服务的商家。
　　团购的盈利模式就是减少商家的广告投入，把这部分让利出来，让消费者占到一部分便宜，团购网站也可以一部分利润。这是赚钱的根本方式。
　　团购是一个典型的双向市场，一边商家，一边消费者，团购网站自己不提供服务，提供服务的是商家，消费者也不是买美团网的东西，买的是商家的东西。双向市场的重要特征就是，一边越多，另一边就越好用，消费者越多，商家的营销效果就越好，商家越多，消费者的选择就越多。相应地，一边越少，另一边就越不好。双向市场的产品，超过某个阈值之后，就进入正循环；消费者多，导致商家多，商家越多，消费者就越多。
　　实物团购or服务团购
　　王兴对美团网的定位是本地生活服务商。本地生活服务是指我们惯常线下消费的KTV、影院、餐饮、美发等。这些领域的团购单子毛利低，因为竞争关系价格也提不上去，做起来吃力不讨好。2011年是实物团购发展迅猛的一年，像化妆品、服装的团购，毛利高，很多团购网站将精力放在了实物团购上，一度将服务业晾在了一边。
　　实物团购的话，选品、价格、物流等都一定要明确的体验优势，如果没有，肯定打不过淘宝，淘宝有非常大的流量，你做的事情它也能做，因为用户的交易行为都是一样的。如果要和聚划算差异化竞争，那肯定就得自建物流，保障好的用户体验。
　　在竞争对手更偏好实物团购的时候，美团网一直坚守服务类团购为交易主流，实物团购基本控制在总交易额的10以下。王兴觉得仓储、配送环节是美团网做不了的，不是美团网的价值所在，干脆不做。
　　保有实物团购的原因主要是为了培养种子用户，在美团网还没有开站的地方，也有用户知道美团网。美团网没法为他们提供本地服务，干脆就提供实物团购，让他们体验美团网的服务。等到美团网在当地开站，这些人就是第一批种子用户。
　　美团的价值排序
　　在很长一段时间里，美团网的价值观被描述成消费者第一，商家第二，员工第三，股东第四，王兴第五。
　　美团网的老师，团购鼻祖Groupon认为商家第一、消费者第二，在商家身上获取价值，毛利率高达40。美团网则认为消费者第一、商家第二，在消费者身上获取价值，毛利低，必须依靠大量消费者购买才能维持这个模式。高毛利的Groupon可以雇佣麦肯锡、投行的人，开出很高的工资，以粗放式管理快速增长；但是低毛利的美团网必须精确化管理。
　　谈到Groupon和美团网的差异，王兴说：Groupon花钱太大手大脚了。在高速成长的时候，你在质量、成本、速度中三选一，要舍弃一个。Groupon舍弃了成本，但由俭入奢易，由奢入俭难，之后要砍掉一些成本就很难。我们自己也没有什么妙方，就是认清团购是长期追求低成本高效率。
　　继四纵三横金字塔理论之后，2012年王兴提出团购的三高三低理论，他对团购的理解更深入了一步，说：
　　回到价值排序，客户第一，客户分为消费者和商户两端，两端都很重要，都要服务好，如果两者有冲突的话，选择把消费者排在第一位，如果没有消费者，商户是不会用我们的。
　　首先，消费者要什么东西？永远要低价格、高品质的。其次，如何做到低价格、高品质？这对运营有什么要求？要高效率、低成本，只有做到这个，你才能够让利。
　　我们给消费者的价格肯定是商家给我们的价格加上我们的运营成本，能低成本运营的话，就不用加价很多，低成本有利于达到前面说的低价格。
　　如何提高效率，不能光靠大家加班，那是有限度的，还得需要IT系统技术提升管理效率，需要高科技。
　　但是高科技不一定是高毛利，苹果是典型的高科技、高毛利，不过还有其他典型，亚马逊是高科技、低毛利。这就需要大规模了，如果低毛利的事规模小，就没有商业价值，如果它有巨大规模，哪怕低毛利，也有巨大的商业价值。亚马逊证明了这件事。
　　未消费过期退款和包销，做还是不做
　　美团网的未消费过期退款这个举措出来的时候，影响大，因为很多人靠这个赚钱。
　　消费者在团购网站上购买了服务产品，但没有在期限内去店里消费，这笔钱就沉积下来，在团购用户愈来愈多的时候，积沙成塔，也是一笔可观的金钱，很多团购网站将这笔钱当作网站的利润。
　　团购实际是严重的同质化竞争，你有的商家我也有，团购价格也差不多，真正造成差异的地方，都是细小些微的地方。过期未消费包退政策，消费者在消费过程中没发现问题，体现不明，一旦有了问题，要退款，差距就非常明显。美团网第一个退出这个政策，执行得也非常彻底，用户体验很好。
　　包销是当时团购网站常用的战术。包销是要预先支付给商家一笔钱。假设某家影院谈合作，要求包销一万张票，谁愿意就让谁来做这个团购单子。一张票20元，这就要预先支付20万元给影院。如果一万张票都卖掉了，那自然是皆大欢喜。如果只卖掉了5000张，那意味着团购网站会有10万元的亏损。竞争激烈的时候，有些团购网站一次包销亏损几十万元。
　　美团网早前不同意做报销，直到评估过风险之后才开始做。这就要求整个系统需要算得清楚账，需要算清楚能买出多少票的预测；需要财务算清楚账，如果包销这么多的话，会不会导致现金流出现问题。如果折算进人力成本，还需要算清楚每上一单单子到底是亏钱的还是赚钱的。有的单子，一上线就是亏钱的，因为有流量推广费用、编辑费用、品控费用、客服费用、销售人力成本等。
　　要追求规模，得是在成本控制的基础上追求规模，而不是愿意付出任何成本。如果不计成本，想要多大规模就能有多大规模，但那是沙滩上的楼阁，根基不稳。
　　鼠标脸和水泥脸的融合
　　美团网作为一家重公司，线下团队占了很大比例。
　　美团网的创始团队基本是做产品经理、工程师出身，是典型的产品经理思维，通过产品直接驱动消费者。但是，这个创始团队对管理销售部门、经营线下业务经验欠缺。
　　做线上产品的人是名校出身，要解决问题就坐在办公室里思考，有一张鼠标脸；做线下销售的，往往是大专生，在外奔波，结局问题靠嘴皮靠两条腿，有一张水泥脸。鼠标脸把鼠标做好，水泥脸把水泥做好，都不是难事，最难的是把鼠标脸和水泥脸放在一个屋子里，按照同样的游戏规则，朝同一个目标进发。能够把两种游戏规则都玩得一样好的公司很少见。
　　在一个企业里将不同文化背景的人捏合在一起、建立共同的游戏规则是件难事。王兴和干嘉伟之间也会发生冲突，王兴会觉得销售团队执行力怎么会是这么大的问题，在技术人员那里，敲一下Enter键就可以按照上级要求解决问题。但在销售团队，你提了要求他当面说好，背后可能是另一回事。而且人的行为模式也不是那么容易调整的，需要管理手段。
　　美团内部开会，画了一张图，一边是人体，一边是芯片和机器，前者代表人性，讲究激情；后者代表技术和逻辑。怎么将二者融合在一起，这是他们需要解决的问题。
　　三板斧引爆交易额
　　美团网是门看起来很重、很笨、需要两条腿跑的生意。
　　2011年底，时任阿里巴巴B2B销售副总的干嘉伟加入美团。他的三板斧奠定了2012年的业绩增长：在硬件上，改变组织结构；在软件上，确立销售管理制度；在业务上，执行狂拜访、狂上单的策略。
　　当时，干嘉伟跑去找王兴，告诉对方，团购的增长要增加有效供给，抓拜访，抓工作量，业绩就能好起来。王兴回答，那当然。
　　即便是本地的生活超市，也要把东西采购进来，放上货架，然后才能吸引客人进来。本地生活电子商务也好，淘宝商品电商也好，前提是把标的物电子化。淘宝靠小卖家，美团网靠销售。
　　美团网原来是参考Groupon的形式，一个单子在线时间有限制，只卖7天。在是否延长期限这一问题上，内部也有不同的声音。干嘉伟的观点是，有确定性，让消费者知道什么时候上来自己想要的单子都有，好处更大。增加有效供给能带来业绩增长，就像淘宝2003年起来的时候，靠的是增加SKU（StockKeepingUint，库存量单位）。最终统一观点：要延期，能延多长就延多长。
　　一边是更多的单子堆上来，另一边单子尽可能不下线，美团网在线的SKU爆发性增长，交易额也爆发性增长，2012年3月份就开始狂飙猛进。品控、技术底子比别人好，方向明确了，增加供给，销售团队管理落实下去，效率抓上来，这就拉开了差距。到2012年底，美团网市场份额达到30。
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