领导者的战略思维从毫无保留地认知自我

　　北京时间10月12日收盘时，苹果股价再创历史新高，并成功超越微软，再次成为全球市值最高的公司；11月1日，苹果TV上线的当天，股价再度刷新历史，升至252。8美元，较今年年初已经上涨62。5，市值则达到了1。12万亿美元。
　　这可能是苹果收成最好的一年。在接替乔布斯八年之后，CEO库克正迎来苹果最好的时代。人们曾经担心乔布斯的去世会终结苹果的神话，但现在，却似乎正在见证库克将苹果带到一个新阶段。
　　在本篇中，我们将从苹果的两任CEO开始，谈谈领导者如何形成自己的战略思维，将分别探讨：
　　CEO该如何找到自己的个人抓手？
　　CEO该如何分辨什么是对业务真正有意义的细节？
　　CEO如何塑造自己的大局观？
　　为什么说优秀的CEO都擅于利于最强大脑，并找到与自己互补的伙伴？
　　全文共计4658字，预计34分钟
　　回想当年，乔帮主的逝世导致了苹果股价大跌。越来越多的人发出疑问：如今的苹果，还值得成为世人追捧的对象吗？问值不值得这样的问题，无非是对蒂姆库克时代的新苹果，产生了战略和执行上的重大质疑。
　　有战略却没有执行，就跟有执行却没有战略一样，都没有价值。两者兼顾，是一个极具挑战的任务。身为领导者或者说CEO，应该如何出色地完成这项任务呢？答案就是：毫无保留地认知你自己。
　　组织的战略需要人去执行，所以CEO需要热情、自信与专注，将战略想法和价值观念化为行动。
　　正如乔布斯带给苹果产品一种独特的设计感一般，CEO所独具的优势，为他们自己提供了一个个人抓手。
　　CEO的个人抓手，能帮助他们为公司定下准确的发展方向，驱动他们每日聚焦业务、指导战略、做出各项决策。之后，CEO就可以开始利用知识与能力，一步步打造坚实的基础，以此来塑造企业和组织，并打造管理团队。
　　Part1：
　　CEO该如何找到自己的个人抓手？
　　首先，这就需要你诚恳地评估自己的优点和缺点。
　　比如，对于乔布斯来说，他的个人抓手就是他完美的品位。他能判断出，产品设计应该结合哪种简约而优雅的技术，从而为用户带来价值。
　　乔布斯结合了联合创始人史蒂夫沃兹尼雅克与苹果其他工程师、管理者，他将这种审美修养诠释为全新的产品设计与用户界面：首先是个人电脑，然后是其他产品和服务，向iPhone、iPad、iPod和应用商店等。
　　在许多方面，乔布斯本来可以是一个艺术家，后来却成了一个技术企业家。
　　乔布斯是在硅谷长大的，他的父亲喜欢摆弄汽车和木工手艺，还有许多邻居在像惠普这样令人尊敬的工程公司工作，他的周围不乏工艺大师或是工程大师。
　　早在高中时期，乔布斯就在思考技术能为人做什么。他认为，如果能够更加容易地使用技术该有多好，他一直想打造出足够简单、适合多数人使用的产品。
　　这种对于实用性的强调，使得他后来将苹果打造成了一个独特的企业，为整个行业设定了简洁、实用与设计优雅的新标准。
　　在苹果产品的设计上，乔布斯试图控制每一个能够直接触达到用户的细节。甚至在苹果早期，他还坚持要对电脑里面印刷电路板的外观拥有发言权。
　　但是，一开始的乔布斯对管理企业等许多方面的知识没有什么兴趣，比如运营与财务，他很自大。后来，他才逐渐认识到他需要这些领域的专家，来弥补自己的不足。
　　你幼时便被人夸赞的能力、经常胜过别人的优势、平日里展现出的才华，都可能是你的优点；而你所抵触的、反感的、拒绝的，也很可能就是你的缺点。
　　但不管怎样，你要发现它们，并记住它们、接受它们。
　　Part2：
　　CEO需要分辨出什么是对业务真正有意义的细节
　　CEO的个人抓手，为组织的战略和发展提供了方向与重点。比如，它帮助CEO确定了自己应该在哪里集中注意力，以及如何进行领导。
　　信任自己的本能是好事，但也必须要能够在混乱的信息中，分辨出什么是对业务真正有意义的细节。没有清晰方向的领导，很容易沉迷于琐碎的事情中；而琐事的结果，却对用户、业务与组织都毫无裨益。
　　盖茨曾疯狂追求编程的细节
　　由于对软件的专业知识是盖茨的抓手，所以在早期，他追求掌握微软产品中每个特性的境界。
　　盖茨曾回忆道：最初，我不让任何人写代码；我看了别人写的每一条BASIC语句，都自己重新写一遍，这么做仅仅是因为我不喜欢他们编码的方式。
　　到了90年代，盖茨对于编程细节的掌握，仍旧让公司的工程师们感到震惊。
　　Windows95的测试经理描述盖茨是一个疯子，并称：比尔对产品的掌握程度比我们任何人都多，有任何瑕疵，他都会立刻抨击并且挑剔到骨头里。
　　尽管到了90年代中期，技术的发展已经超过了盖茨个人的编程经验，但他仍然知道要问什么问题，并且很容易学习新的东西。
　　但测试代码需要盖茨亲力亲为吗？
　　当企业刚刚成立，并且CEO对技术和客户拥有最佳理解的时候，可能是这样的。但随着企业的产品组合扩展、技术进步，事情就不是这样的了。
　　盖茨终于意识到了这一点。90年代初，他开始决定，将注意力集中在微软最重要的产品上。
　　对于不那么重要的产品，盖茨不是直接监督，而是在每年4月与10月的主要项目评审与规划会议上检验。
　　确实，CEO近乎狂热地关注细节，不仅能够带来更好的产品，也能影响企业的文化与组织能力。但是，当CEO沉迷于细节成为一种常态时，就会因此而做出许多琐碎的决策。长此以往，CEO将变得极易被琐事分神，很难做出正确的大决策。
　　只有那些真正能令用户满意、能令业务发展、能令组织成长的细节，才是值得CEO去坚持的细节，才是CEO应该去执行的重点任务。
　　Part3：
　　CEO如何塑造大局观？
　　把握大局与重视细节，也是非常难以平衡的两件事。把握大局，意味着CEO要明确企业发展的更高目标，以此来决定战略的方向。
　　想要做到把握大局，可以参考以下两点：
　　从顶层提供方向
　　英特尔的前CEO格鲁夫，在上世纪60年代后期到80年代中期时，领导了一个他认为绝对正确的自下而上的战略规划。
　　他在英特尔内部鼓励建设性对抗（在战略方面进行激烈的辩论）时，信任中层经理人而不是像他一样的高层管理者更具备进行资源配置决策的最佳条件。
　　这个方法，曾一度引领英特尔的业务进行历史性的转变，领先于竞争对手。但是，行业巨变随之而来，旧业务已经无法使英特尔继续获取丰厚利润。
　　完全信任中层经理人，而忽视高层管理者的这套方法，没能让英特尔继续比其他竞争对手更快地转型。这时，格鲁夫才意识到自下而上的不足。
　　之后，格鲁夫完全改变了建设性对抗的流程，他采取自上而下的方针：在辩论中，由他先进行评估，阐述战略；但是中层管理人员仍有权做出关键决策。这使得英特尔的战略辩论结果更加清晰，决策也更加正确。
　　可见，没有高层提供方向，战略的决策和任务的执行，都是模糊的和不彻底的。
　　投入时间学习与思考
　　投入时间去学习和思考新的知识，也是非常有必要的。也许我们会在跳出公司事务之外的生活中，意外收获灵感。
　　乔布斯本人未曾接受过专业的商业培养，他在商业方面的教育大多来自苹果早期的投资人迈克马克库拉。马克库拉在商业计划、营销方面指导乔布斯，要重视意见，真正为消费者做好事情。
　　此外，乔布斯还广泛学习了制作电影、音乐业务的复杂细节、零售管理、工业设计、供应链管理、制造和软件架构与图形等方面的知识。
　　这些学习，都帮助了他在设计上找到更多的灵感，在管理者修为上获得更多的成长。
　　Part4：优秀的CEO都擅于利用最强大脑，
　　并能找到与自己互补的合作伙伴
　　许多CEO试图自己做很多工作，但是随着时间推移，优秀的CEO学会了专注于几个关键领域和经营杠杆，而将自己不太熟悉的领域放权。他们会建立强大的团队，来负责企业运营中的大部分工作，只在自己可以增加最多价值的领域，与员工并肩作战。
　　为了保证让企业中最佳的头脑都去处理重大的工作，优秀CEO会深入挖掘自己的组织内部，寻找知识更为丰富的个体，赋予其权力，而不问地位与资历。
　　找到合作伙伴
　　每个CEO都应该找到能与自己互补的主要高管，形成亲密的合作关系。
　　比如，史蒂夫鲍尔默是一个高能量的销售员和啦啦队长，他与盖茨这个沉思型的、尖刻的软件呆子，形成了完美的互补。
　　盖茨主要负责战略与平台，而鲍尔默负责竞争打败其他对手。如果盖茨没有和鲍尔默共同掌舵20年，很难想象微软是否还能取得同样的成功。
　　乔布斯则更为依赖他的高管团队。乔布斯的技能令人生畏，但是范围有限。正如乔布斯自己对传记作者所说的：我最擅长的事情，就是寻找一群有才华的人，并和他们一起做产品。
　　乔布斯最大的弱点之一，就是运营。他对运营方面的问题不感兴趣，也缺乏有效管理这些问题的技能。但随着时间推移，他开始意识到这些对苹果的绩效非常重要，需要寻找强悍的高管来负责。
　　乔布斯第一次入主苹果时，完全蔑视运营，甚至觉得任何后勤问题都是无趣的。但是当他再次回到苹果时，他开始意识到聘用世界级的人才很关键他彻底改变了对运营职能的尊重程度与资源投入程度。
　　而乔布斯回到苹果后雇用的第一个人就是蒂姆库克，那是1988年。库克当时的工作是整理公司的制造、分销和供应链系统。
　　乔布斯后来说：蒂姆和我看问题的方式完全相同，他与我有相同的战略愿景，我们可以在一个高级的战略层面互动。
　　光靠CEO一个人是无法实现完美的，必须找到能和自己互补的合作伙伴，这里所弥补的，是CEO在个人能力或个性上的欠缺。
　　将知识力量与组织力量结合起来
　　一流企业雇用一流员工、二流企业雇用三流员工，每个CEO都想雇用一流的员工。
　　有时优秀的员工，未必需要从外部苦苦寻找。深入组织内部，找到杰出的员工，将他们放到合适的岗位上能让他们用专业知识使公司获得最大的益处。
　　所谓杰出的员工，就是在CEO自身的知识和兴趣以外的领域，拥有更多知识和兴趣的员工。这里所弥补的，是CEO知识或信息上的欠缺。
　　将传统等级放在一边，同等重视员工，才便于CEO获得新鲜的视角和观点，收集技术、用户或者竞争发生改变的有关信息。
　　CEO要学会发掘员工身上的知识权力，打破组织中拥有知识权力的人与拥有组织权力的人之间的壁垒，尊重员工比CEO更丰富的知识。
　　如果员工只听CEO的话，那么不管他们多有能力，都会使CEO陷入与公司内部以及外部市场隔绝的危险，使组织中产生一种封闭文化。
　　CEO不仅要赋予权力给有知识的员工，还要鼓励员工互相交流，让员工间信息自由流动。这是为了让员工替CEO去观察公司和市场，为CEO提供更多信息。
　　结语
　　个人抓手像锚一样，能避免企业翻船，但也限制了企业向新方向移动无论是新的市场和技术，还是新的战略和商业模式。
　　但在发展初期，一家企业如果想要壮大，CEO必须要学会平衡战略与执行；在经济和市场的不确定时代，如此做才能防止组织脱离正途。
　　现在，让我们再明确下战略与执行的关系。就像比尔盖茨曾说的：不管你的消息有多灵通，糟糕的战略肯定会失败，而蹩脚的执行会妨碍好的战略；如果做了足够多糟糕的事情，你会破产的。
　　当然，就算是乔布斯和比尔盖茨，他们的战略思维也不是天生的。乔帮主和盖茨也是尝尽了无数次错误、失败和痛苦，才蜕变成为商业巨人。
　　尽管在他们留下来的宝贵管理经验中，存在着一定的局限性，但是我们的目标本来就是超越他们。希望每个CEO在学会他们的战略思维后，能够进而超越他们。
　　版权说明
　　文章素材来源：笔记侠（ID：Notesman），中信出版社《战略思维》
　　后期内容编辑：泰普洛领导力Ivana