中国竟然没有优秀企业华为阿里巴巴们都算什么

　　提到中国的优秀企业，我们会想到阿里巴巴、华为、海尔和联想等，它们或在国内外取得了傲人业绩、或是树立起了商界的管理标杆，代表了中国企业一流经营水平。
　　然而，北京大学国家发展研究院管理学教授陈春花却认为，我跟踪领先企业做研究有20年了，到现在也没有下结论说中国存在优秀企业。
　　在她看来，目前的中国企业还没有经历过两个最重要的挑战逆经济周期、代际领导人更换，因此只能称为领先企业，而非优秀企业。
　　陈春花认为，如果企业经历过了这两个阶段，依然能保持高增长率，一般就会活过100年，甚至几百年，IBM、GE、迪士尼等国际先进企业的成长史，无不在验证这个标准。
　　什么是逆经济周期？
　　改革开放以来，中国经济一直保持增长，企业还没有遭遇过极其恶劣的经济环境。
　　2000年互联网泡沫破裂的浪潮，让大批的中国互联网公司难以融资，失血而亡。而存活下来的企业，如携程、新浪等企业都确立了自己在行业中的地位，百度、腾讯、阿里巴巴经过角逐也最终形成了BAT三国鼎立的格局。
　　有些人会提出，这算不算逆经济周期而成长起来的优秀企业呢？
　　陈春花向界面新闻记者表示，这些幸存者在此过程中凸显出了竞争力，但它们也只能被认为具有成为优秀企业的潜力。
　　总体而言，中国企业是幸运的，因为我们还没有遇到负增长的经济周期。企业较高的业绩增长率，究竟是受益于经济发展的红利，还是源于自身的竞争力，目前还没有考量机会。一旦遭遇巨大的环境变化，那些被增长数字所掩盖的经营短板就有可能会集中爆发。
　　而历史上那些熬过逆经济周期的企业，才真正证明了自身对于市场的应变能力。
　　剥离核心业务，重获新生的GE
　　金融业务曾经是通用电气（GE）赖以生存的基础之一，它在20122014年贡献了企业40以上利润，在2008年金融危机来袭的前夕，该项业务的销售业绩甚至占据了集团总收入的51。2。
　　2008年，在金融风暴的席卷下，GE金融净资产锐减255。6亿美元，降幅达12。2，企业市值也随之缩水2640亿美元。市场上甚至流言四起，认为这家百年老店正面临破产的风险。
　　生死攸关之时，CEO杰夫？伊梅尔（JeffreyImmelt）开始领导GE降低经营成本，对金融业务进行重组，剥离出售在美国、英国包括住宅及商业抵押类贷款在内的900亿美元资产。2011年GE金融起死回生，又创造了65亿美元的净利润。
　　这场命悬一线的救亡给予GE沉重的警示，它开始怀疑自身对于金融业务的过分依赖。2015年，GE宣布大规模缩减该业务，对战略部署进行重新洗牌，计划在2018年实现90的盈利都来自工业领域。这家125岁高龄的老牌公司，又开始在工业互联网中寻求新生。
　　从二流跨越到一流，危机成就三星
　　虽然三星目前正在遭遇伤筋动骨的危机包括爆炸门的余波、掌门人缺位、本土市场动荡的政治环境，但是它之前横跨大半个世纪的进化史，本身就是一部危机编年史，并成功地在每一场危机中重焕生机。
　　其中，1997年，亚洲金融危机波及韩国，一众韩国企业在风雨飘摇中艰难度日，三星公司的业务也全面告急，负债高达180亿美元。
　　但是三星已经提前做好的变革准备。1993年，时任三星集团董事长李健熙为了使三星实现向世界一流企业的飞跃，掀起一场自我革命的新经营运动由传统的关注数量变成关注质量的经营。
　　当时韩国经济正处于迅速发展时期，只要生产出产品抢占市场，就能够赚取到利润。三星却一反常态，将15万部、价值150亿韩元有质量问题的手机焚毁，试图唤起全体员工的质量意识，并决心抛弃品牌二流的产品形象，进一步确立自己独创的设计风格。同时，三星砍掉了不盈利的非核心业务，形成了电子、金融保险、贸易与服务三大核心领域，半导体、通信、数字多媒体、家电四大产业均衡发展的产业布局。
　　1997年金融危机来袭之时，三星又启动第二期新经营改革，继续深入这场除了老婆孩子，一切都要变改革。两年之后，负债累累的三星电子实现3。17万亿韩元纯收入逆转。新经营让三星开始成为了一家真正具备世界竞争力的企业。
　　什么是代际领导人更换？
　　在谈到领先企业基因时，陈春花对英雄领袖做了全新的定义企业的领导者能够培养人，使企业不依赖于领导者自己可以实现发展。因此，代际领导人的更换，是领先企业向优秀企业过渡的关键步骤。
　　即便是阿里巴巴、华为、海尔这类在管理体制上开创了独具特色做法的卓越代表，它们目前的发展依然尚未离开马云、任正非、张瑞敏等创始人的控制和影响，因此无法判断其是否具有自我生长的能力。
　　如果可以脱离某一个或某一代领导者而持续成就辉煌，企业基业长青的生命力就可见一斑。
　　美的集团：从家族企业进入职业经理人时代
　　如今，中国绝大部分企业都还未经历代际领导人的更换。在陈春花看来，目前来看美的做到了。
　　美的集团的创始人何享，于1968年集资创办了北滘街办塑料生产组，从1980年开始生产风扇，正式步入家电行业，并逐步确立一纵一横的发展模式横向扩展各类终端产品，形成门类齐全的白色家电产品群；纵向向下延伸产业链，进入家电产品的部件领域，生产核心配套产品。1997年，美的开始全面推行事业部制及分权经营，逐步形成股东、董事会、经营团队三权分立的经营模式和集权、分权体系，实现精简的人员配置和高标准的人均效率。
　　2012年，美的集团正式宣布，方洪波接替何享健担任集团董事长、上市公司美的电器董事长和总裁。同时，在新的集团董事会成员名单中，除了不参与经营的大股东代表和战略投资者代表，其它的经营管理的人员都由清一色的职业经理人担任从此正式全面迈入了职业经理人掌控的时代。
　　在新一代领导者的谋划下，美的正在试水未来在家电产业之外的第二个业务增长点机器人和工业自动化产业板块，它先后将东芝白色家电业务和库卡机器人公司收入囊中，也就是拉入日本制造及德国制造的典范进入自身的阵营。如今的美的，正面临如何成为一家全球运营的企业的新挑战。
　　迪士尼：离开创始人也可以大放异彩
　　1923年，迪士尼兄弟制片厂由华特迪士尼（WaltDisney）及其兄长创立，在他的领导下，迪士尼创造了诸多著名、受世人欢迎的卡通角色，诞生了全球第一个迪士尼乐园，构建出娱乐王国初步架构。1966华特去世，失去创始人的迪士尼瞬间群龙无首，业绩也开始陷入低迷。
　　1984年，新任领导者迈克尔艾斯纳（MichaelDammannEisner）踏进迪斯尼的城堡，给一潭死水带来重生的活力。他通过一系列大刀阔斧的改革包括升级迪斯尼乐园、扩张业务到电视业和出版业、疯狂收购等举措，使迪士尼成为巨无霸式的跨媒体集团。但是，好景不长，一意孤行的独裁政策，使艾斯纳错过多次决策良机。
　　2005年，艾斯纳的统治在股东们的一片倒戈声中谢幕，罗伯特艾格（RobertA。Iger）接棒CEO。在他的带领下，迪士尼收购了乔布斯旗下的皮克斯工作室、投入150亿美元夺回儿童市场、尝试投资电视频道，开发VR技术，在其在位的12年间，迪士尼最终构成出了如今IP媒介内容主题公园科技的生态圈。
　　IBM：历经8代领导人依然坚韧灵活
　　IBM在其创始人老沃森的经营下（托马斯沃森，ThomasWatson），从1911年开始专注于工业发明与制造能力，涉足了日后让自己辉煌腾飞的计算机领域，并塑造了业绩至上的销售文化。随后，叛逆的小沃森（ThomasWatsonJr。）在自己父亲的企业帝国内，发出了革命的呼声：放弃自动机械、主攻电子产品。1956年时，IBM已经在电子计算机领域击溃了所有竞争对手，被消费者们称为蓝色巨人。
　　1971年，随着沃森家族的离开，IBM开启了真正意义上的职业经理人时代。克里、奥佩尔、埃克斯三任领导者带领IBM进攻个人计算机市场，赢得广泛的品牌声誉，但同时企业内官僚主义横行，市场日益动荡，IBM陷入连续亏损，濒临破产边缘。
　　1993年，空降而来的郭士纳（LouGerstner），通过瘦身运动、一体化建设、投身IT服务业，成为IBM的拯救者与再造者。而其继任者彭明盛（SamuelPalmisano），通过出售PC业务、搭建成本极低的组织架构，成功地从这家巨型企业身上挤出了巨额的利润空间。
　　如今，在罗睿兰（VirginiaRometty）时代，IBM这头大象开始在云中起舞，从一家传统硬件、软件和服务公司，转向提供认知解决方案及云平台的新方向。
　　经历过逆经济周期和代际领导人更换后存活下来的企业，往往会用更超前、更主动的战略眼光来进行当下的布局，这也是美国企业的战略安排往往提前1020年，而中国企业面对市场变化仍相对被动的原因。如果企业能做到持续变革转型和不断地自我更新，在任何环境下都能够成为商业领袖。
　　虽然受制于客观原因，中国尚未有企业同时经历过这两项挑战的考验，可以理直气壮地被称为优秀企业。但是我们同时也看到，自我变革、自我驱动，已经成为华为组织与文化的核心；TCL在国际并购导致的巨大亏损面前，改变了企业文化核心，实现了鹰的重生；海尔正在颠覆自我，进行人单合一的自杀式重生。
　　正如陈春花教授所说：我希望还有十年，最终我能够回答优秀与持续这个概念，而不是只回答领先的概念。