假如是实现得分

　　假如是100完成，得10分。而这其中的任何一项预算体系的建立，都是在一系列的流程表单基础之上，才能有效实施和自动循环的。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。KPI法符合一个重要的管理原理？？二八原理。坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性，有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立长远意识、全局意识、创新意识和人本意识。这种工作第一次是用成对比较法排列岗位完成的。第下设专门的绩效管理执行部门，负责绩效管理的日常工作。选择合适的考核指标。如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。绩效考核通常也称为业绩考评或考绩，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。常见的指标销售额（销售收入）生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）管理成本（运营成本节约率）营销成本（费销比）人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）税务成本（节税率、税销比）商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）绩效考核方法的特征纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以下八大共同特征：紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分。初步拟定一个试行考核周期，在某个层级或某个部门进行试推行试推行过程中，听取不同层级人员或员工的意见，针对问题做出适度调整和应对方案；一般来讲，考核周期应当适当，层级越高的人员，考核周期越长。组织各个部门定出阶段目标，看到绩效改变的过程，增强全体人员的信心。试推行部门或人员应该作为内部宣传员，跟其他部门分享经验和心得。采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一种相对评价。（六）树立以企业战略为导向的绩效管理理念企业战略是企业经营思想的具体体现，决定了企业的目标和关键政策，是企业制定中长期计划的依据。指标权重应能反映企业对成员工作的引导意图和价值观念。现在的绩效很明显走形式了，对时间要求过去偏执，其实如何提高生产效率才是关键。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。企业应建立健全绩效管理责任体系。针对目前中小企业销售人员流动性大的特点，考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
　　公司管理层，各部门经理对本部门、本专业的管理还只是停留在感觉阶段，尚未能在自己的专业领域内、本职工作范畴内，搭建起科学规范的管理体系，就要求各部门内部管理，需要为考核提供系统的数据依据，确实也是非常困难。当时我以为自己已经明白了顾问项目为何失败的核心原因，事实上，经过几年后，我才逐渐明白了师傅所说的最核心的问题是信息搜集，不能准确、实时、低成本！指的是什么，此乃后话。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15，即15分，假设计分方式可以分为三种：A、25日以内完成，得15分。例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。KPI提取、分解、筛选与赋权方法KPI的目的在于将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，余红光表示总结了KPI体系设计五步法：（一）确定业务重点明确企业的战略目标，并在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点（企业价值评估的重点）。这些指标就是员工考核的要素和依据。
　　重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的重要事件，这里的重要事件是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。最高领导往往对企业文化影响极深，因而当公司领导亲自推动时，意味着文化价值观的导向。